“空調(diào)霸主”是格力給消費者的第一印象。這是董明珠驕傲的成果，卻也成了限制格力進一步成功的桎梏。

憑借“空調(diào)”這張牌，格力成了中國最賺錢的家電企業(yè)。但對格力的懷疑與擔(dān)憂，卻一直出現(xiàn)在各路媒體與輿論場中。業(yè)務(wù)單一、周期波動、對董明珠個人的擔(dān)憂，每一種質(zhì)疑，看起來都確鑿有理。

一些數(shù)據(jù)也折射出格力當(dāng)下的困境：財報顯示，2019年，格力電器營收1981．53億元，同比增長0．02%;凈利潤246．97億元，同比下降5．75%，而這也是格力電器上市以來首次“增收不增利”，疫情的影響下，2020年上半年格力的頹勢仍在繼續(xù)。

今年上半年，美的依靠多元化與數(shù)字化，其營收、凈利潤全面反超格力。而在格力幾乎押注全部身家的空調(diào)戰(zhàn)場中，美的則以640億元的營收再次扳回一城，這無疑觸動了格力的“命脈”。

空調(diào)產(chǎn)品的單一風(fēng)險再次顯示了出來，格力再難“一招鮮吃遍天”。經(jīng)過幾輪周期波折的“教育”之后，董明珠似乎也意識到了這一問題，從汽車到手機，從小家電到電冰箱，格力開始了對多品類家電和業(yè)務(wù)多元化的嘗試。

2019年底，格力對外展示了家電“一呼百應(yīng)”智能家居全景藍圖，可通過格力語音空調(diào)，格力+App、物聯(lián)手機、智能門鎖、魔方精靈五大控制入口，實現(xiàn)格力所有大小家電產(chǎn)品的互通互聯(lián)。甚至在規(guī)劃中，格力還將打造智慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧書房等等。

IoT的宏大設(shè)想，成為了董明珠拯救格力最重要的前瞻戰(zhàn)略之一。

但在此之前，小米早早以生態(tài)鏈的方式，深入介入各類家居智能創(chuàng)新硬件企業(yè)中，最近一年的時間里，“小米IoT”的聲量越來越大，股價市值也創(chuàng)出新高。

剛剛結(jié)束了賭約不久，格力再次與小米站在了同一個競爭舞臺上。但這次身處劣勢的，非常明顯的是格力。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)亟需破局，新業(yè)務(wù)大敵當(dāng)前，格力打好“IoT”這一仗并不容易，但也必須提速了。

格力去“家電化”

董明珠似乎很早就意識到智能家電體系中，手機的重要性與中樞地位。

“我要做手機，分分鐘，肯定會超過小米，太容易了。”2015年，董公開放言。很多人沒有明白的是，做出看似難以理解的跨界動作背后，其實包含了對智能家居市場的覬覦。

但格力在具體動作上出了問題。當(dāng)年格力一代手機便橫空出世，售價1600元。而與這款手機配置最為接近的小米“紅米2”只要799元。顯然，格力手機的銷量難以樂觀。

格力手機品牌及銷量/格力商城截圖

根據(jù)格力商城數(shù)據(jù)顯示，截至目前，格力共推出4款手機，即：格力手機1/2/3代以及格力色界手機，各個平臺上的銷售額數(shù)據(jù)都不太好看。

“太貴了，可以說是‘高價低配’。”一位電子證券分析師表示，格力于2019年推出的格力手機3代，采用的是兩年前的旗艦主控驍龍821。“無論是性價比、性能，還是設(shè)計等消費者所關(guān)注的元素，格力手機幾乎都不突出。”

談及做手機的初衷，董明珠曾明確表示“是對未來對智能家居的掌控”。聲稱“不看手機銷量”的董明珠，實際上意在以手機業(yè)務(wù)作為鑰匙，從而更快打開智能家居賽道的大門。

但是在手機、智能音箱、智能手機這三大“智能家居入口”設(shè)備中，格力幾乎毫無市場與產(chǎn)品沉淀，先天不足的情況非常嚴重。

于是，布局IoT，格力選擇與阿里合作。目前，天貓精靈已與格力在空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、取暖器等多個品類展開合作，用戶可通過語音控制家電。此外，格力還與阿里共同推出了智能熱水器的定制產(chǎn)品。

不僅是格力，家電企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作，借助后者流量入口激活自身IoT能力，幾乎成了行業(yè)發(fā)展的趨勢：海爾智家與百度達成知識產(chǎn)權(quán)合作協(xié)議;美的則在短短1年多時間里，與華為、騰訊、小米、科大訊飛、阿里云、京東等企業(yè)建立了合作關(guān)系。

制表人/億歐網(wǎng) 曾樂

但是在消費者的認知方面，卻一直沒有將格力很明顯地與智能家居業(yè)務(wù)綁定在一起。一方面是因為智能家居的大規(guī)模市場需求尚未形成，另一方面，也是因為長期以來，格力的業(yè)績營收都是以空調(diào)為主，幾乎從未變過。

格力在IoT的布局可謂是“雷聲小、雨點更小”。在定位、宣傳、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資等方面，都沒有足夠堅決，進而無法引起消費者、投資人的足夠重視。從本質(zhì)來看，格力依然是一家極致的“空調(diào)企業(yè)”。

掉隊的“家電巨頭”

在布局IoT的道路上，格力不僅有新對手，老對手們也在，甚至更加激進。

智能家居成為了中國“家電三巨頭”（格力、美的、海爾智家）的首選戰(zhàn)略進化方向——海爾甚至把名字都改了。

財報顯示，今年上半年，比起格力，美的、海爾已加大了IoT業(yè)務(wù)的營收占比。而格力IoT所屬的智能裝備業(yè)務(wù)，僅占總營收的0．3%。

制表人/億歐網(wǎng) 曾樂

“家電三巨頭”的IoT戰(zhàn)術(shù)不盡相同，海爾智家是其中熱情最高的。

海爾智家打的是“差異化”戰(zhàn)爭，基于場景、生態(tài)優(yōu)勢推出一系列健康場景方案，使用戶只需一次購買，便能獲得覆蓋飲食健康、睡眠健康、衣物健康等健康生活。

今年上半年，海爾智家物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)收入達到37．7億元，同比大漲96%。

去年7月1日，經(jīng)上交所核準，“青島海爾”的股票簡稱變更為“海爾智家”。在外界看來，海爾改名的目的，是向外界釋放自己全面進軍物聯(lián)網(wǎng)智慧家庭生態(tài)的重要信號。目前，家電板塊正逐漸成為海爾智家為用戶提供場景方案、生態(tài)服務(wù)的入口。

制表人/億歐網(wǎng) 曾樂

而在疫情中，格力的空調(diào)產(chǎn)品受限于小區(qū)封閉無法安裝，對于董明珠來說，最重要的事情就不是轉(zhuǎn)型，而是盡快去售賣空調(diào)，挽救頹勢。為緩解庫存壓力，曾堅稱“絕不做直播帶貨”的董明珠，開始了全國巡回直播。

“以傳統(tǒng)思維做產(chǎn)品，總是會遇到天花板。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士評價道，“在萬物互聯(lián)時代，企業(yè)只有不斷突破邊界，才有更大的想象空間。”

實際上對于傳統(tǒng)白電企業(yè)而言，要想真正深扎IoT智能家居市場并非易事。在智慧家居場景中，娛樂屬性普遍明顯——智能音箱、手機的使用都是如此。這對于早已習(xí)慣了“功能化”的白電企業(yè)來說，是個待解的難題。

但即便如此，對于格力來說，這也是一條必須去走，并且需要盡快去走的道路。

待加速的“格力IoT”

多事之秋，如今董明珠需要操心的事情確實非常多。作為體量相對沉重的白電企業(yè)，格力正在試圖進行一場“瘦身”革命。

今年5月，在格力業(yè)績說明會上，董明珠坦言：“格力在渠道改革上動作確實慢了。”董所指的“慢”，源于格力與經(jīng)銷商的強捆綁。

過去，格力依靠各級線下代理、經(jīng)銷商組成龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，從而撐起了自身高銷量。但如今，在強調(diào)“低價競爭”的電商時代中，以高毛利支撐層層經(jīng)銷商的老路，已再難適用。

挽留銷量、渠道變革先行之后，在布局IoT方面，格力同樣需要打破自我邊界。

隨著5G的到來，智能家居已成為最具想象空間的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景之一。但智能家居的真正到來并非一蹴而就，需要企業(yè)的不斷投入。

今年以來，不少家電龍頭企業(yè)正加快涉足芯片、存儲等上游半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，以謀求智能家居、物聯(lián)網(wǎng)入口的話語權(quán)——格力便是其中一家。

“通過加強對產(chǎn)業(yè)鏈的把握，傳統(tǒng)家電廠商可以在產(chǎn)品研發(fā)制造上獲取更多彈性空間。”上述業(yè)內(nèi)人士說道，“家電龍頭企業(yè)要實現(xiàn)多場景、多產(chǎn)品的擴展，避免最終成為單純的硬件制造商。”

對于不斷強調(diào)“所有家電自主制造”的格力而言，或許可以“退一步”、“看遠些”，通過加強對產(chǎn)業(yè)鏈的把握，從而更好實現(xiàn)IoT加速。

可以看到，格力的IoT布局，是希望以空調(diào)為樞紐，打造全場景的萬物互聯(lián)智能家居。這種模式仍然沒有脫離傳統(tǒng)的“硬件”概念，對芯片的投資布局，也許可以幫助格力提升在智能家居領(lǐng)域的價值。

如今，關(guān)于格力IoT的藍圖已逐漸浮現(xiàn)出水面。只是，想要真正抵達萬物互聯(lián)的彼岸，目前的速度，恐怕還不夠。

尾聲

董明珠曾在《棋行天下》一書中寫道：“我們都在尋找共同的游戲規(guī)則，期待‘正和博弈’，不是你吃掉我，也不是我吃掉你。棋行天下，是和所有人一起走下去。”

然而，“正和博弈”的前提是，這個市場是有增量的。并且，大家都要一起進步。

對于剛剛完成股改的格力電器來說，這場IoT的布局不容有失。已經(jīng)67歲的“鐵娘子”董明珠開始了新的奔跑。令人尊重的同時，仍然需要跑得更快一點。

致謝

因篇幅限制未能將所有內(nèi)容附上，但感謝多位專業(yè)人士在本文寫作過程中提供了非常有價值的觀點及豐富案例，特別致謝（排名不分先后）：

一位業(yè)內(nèi)投資人士、一位電子證券分析師、一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士。

參考文獻：

1．《狠人董明珠》，遠川研究所，姚書恒;

2．《業(yè)績下滑，渠道商反水，格力故事要如何講下去？》，界面新聞，陸柯言;

3．《家電企業(yè)“去家電”，用改名能到達科技彼岸嗎？》，腦極體。

責(zé)任編輯：xj