張瑞敏的開場白

哈佛大學是全世界最頂級的大學，所以在這兒演講感到非常榮幸，而且我和哈佛大學非常有緣。20年前，也就是1998年，我們當時的案例被哈佛商學院選中，我受邀來哈佛參與了我們的案例授課。

20年后的今天，我們又有新的案例進入哈佛商學院。和20年前不同，這次的案例研究的是物聯網時代的商業模式。移動互聯網下一個最重大的經濟活動就是物聯網，并且物聯網經濟的規模比移動互聯網大得多。

但是，物聯網時代的商業模式到底是什么？現在還沒有定論，但是你肯定要去探索。我們有一句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業。”所有的企業，都不要說自己成功。我認為永遠沒有成功這個詞，因為所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。

但時代在不斷變化，任何企業和個人都不可能永遠踏準時代節拍，因為我們都是人不是神。一旦踏不準節拍就會萬劫不復。柯達就是一個很典型的例子，摩托羅拉也是，這樣案例還有很多，包括很多曾經達到世界頂級地位的企業。

中國企業過去沒有自己的商業模式，只能是學國外的，比如學日本的、學美國的。但在物聯網時代，大家站在了同一條起跑線上，誰也不知道物聯網前方的商業模式是什么。因此，如果我們率先探索成功，就會走在世界企業的前面。

哈佛商學院這一次引入海爾新案例的課程叫“管理與變革”，海爾案例屬于“全面轉型：行業動蕩和商業模式變革”教學模塊。我在這個課堂上專門講了海爾在物聯網時代的商業模式探索。

關于海爾的物聯網轉型，哈佛商學院在2015年就到海爾去調研制作了一個案例，今年為什么又繼續這個案例研究呢？因為所有學員都認為物聯網是個方向，但到底怎么做？還是很難找到辦法。

我今天的分享也不是唯一的結論，只是我們的探索。我要跟大家分享的就是海爾探索新模式的整個歷程。

海爾概況

這張圖上有三條橫線，代表了三個不同的維度。

從下往上，依次是發展歷程、人單合一模式和哈佛案例。

1.第一條線是發展歷程

海爾的創業是從1984年開始的。1984年它還是一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制的小廠，員工只有幾百人。全年的收入折合美元只有53萬美元，虧空就達到22萬美元，也就是說，這個廠就要垮掉了。

一年中換了三個廠長，誰都不愿去了。我當時是這個廠的上級領導，沒有人愿去就把我派過去了。其實我也不愿意去。

當時工廠里面的情況是什么樣子呢？我去的時候是12月份，天非常冷，比現在的波士頓要冷得多。車間里所有的窗戶都沒有了，四面漏風。一問才知道，因為沒有錢買取暖的煤，工人就把木制的窗戶拆下來當柴燒了，工廠里基本上見不到工人。我去了以后第一件事是先整頓勞動紀律。

先制定了13條管理規定，其中很重要的一條是任何人不準在車間里面大小便。到了這個份上，工廠的管理水平就可想而知了。我們就是從這種狀態起步的。

1985年，發生了一件很重要的大事就是砸冰箱。當時我們正在洽談引進前西德的生產設備。大多數員工都認為，只要進口設備和技術引進來了，生產肯定就會好的。但我認為，如果員工質量意識和素質非常差，即使引進先進的設備和技術也生產不出一流的產品。

當時，我收到一封投訴信，投訴冰箱的質量有缺陷，我借此機會把倉庫里的四百多臺冰箱全部開箱檢查一遍，結果發現有76臺冰箱有劃痕等質量問題。我堅持把這76臺有問題的冰箱當眾中砸毀，而且是誰干的誰來砸。砸了冰箱不代表質量就好了，目的是提高大家的質量意識，樹立有缺陷的產品就不能出廠的觀念。

20年前，在哈佛的課堂上還有學生提問，認為這個做法非常激進，會不會引起矛盾？

我當時采取一個做法沒有把矛盾激化。我宣布誰造成的質量問題誰親自砸毀，但這次不扣大家的錢，可是我的當月工資全部扣掉。我當時一個月的工資只有五十多元人民幣。所有人都沒有話說了，下定決心一定要把質量做起來。

由此，我們樹立了一個觀念，企業里不管有多么好的資產都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素質提高了，企業就可以增值。我們堅持這一觀念，從原來一個資不抵債的小工廠，發展到現在已經連續九年蟬聯了全球白色家電的第一品牌。

2.第二條線是海爾的人單合一模式。

“人單合一”，人就是員工，單就是用戶，合一就是把員工的價值和用戶的價值合一，這一部分后面再具體講。簡單的說就是企業里沒有層級了。海爾目前在全球有七萬多人，過去最多的時候達到11萬人。

變革最大的時候我們把一萬多名中層管理者去掉，有兩條路可以選，要么創業，要么離開。現在的海爾不再是層級結構，而是變成一個創業的平臺，有上千個創業公司在平臺上運作。組織去掉層級之后，很重要的一步就是把薪酬制度也要改變。過去是企業付薪，現在變成用戶付薪。

我剛才在哈佛商學院講這個變革的時候，大家覺得很難理解，但是互聯網時代必須這么做，必須把員工和用戶連接到一起。我們從2005年提出人單合一的概念，一直探索到今天，13年的時間，雖然經歷了很多曲折，但終于開始見效了。

見效的標志從兩個方面體現：

一個標志是國際標準的認可，另一個標志是跨文化跨行業的復制。

國際標準的認可：人單合一模式的體系中，有一個很重要的構成就是大規模定制平臺。大規模定制是物聯網時代的趨勢，德國工業4.0也在做，我們的COSMOPlat平臺也在做。

這兩個解決方案，加上美國的、日本的解決方案一起拿到IEEE（電子與電氣工程師協會，國際四大標準組織之一），結果我們的模式勝出，被選擇主導制定大規模定制的國際標準。

COSMOPlat和德國工業4.0有很大的不同。德國工業4.0以智能制造為中心，COSMOPlat以創造用戶為中心。工業4.0的全球樣板工廠是大眾輝騰位于德累斯頓的透明工廠，2016年已經停產。

海爾COSMOPlat的互聯工廠并不是不要智能制造，但更重要的是服務用戶。我跟德國方面交流的時候說，海爾有一個指標是別的企業所沒有的，那就是不入庫率。產品不進倉庫，直達用戶家中。這是因為我們在生產的時候就知道用戶是誰，而且用戶參與到個性化體驗的全流程。

有人說，德國制造面臨兩大威脅，一個是全世界的機器人公司，另一個是個海爾的大規模定制模式。

歐洲現在又在工業4.0基礎上提出工業5.0，德國企業也把智能制造的目標調整為“智能服務世界”。但他們也承認，海爾實際上已經做到“智能服務世界”了，也就是說他們落在我們后面了。

普適性的認可：人單合一模式在國外的復制，2016年海爾兼并美國通用電氣家電（GEA），它有120多年歷史。

在我們兼并之前的十年，它的銷售收入是下降的，而且下降幅度比較大，利潤也基本沒有大的增長，但是GEA復制“人單合一”模式之后，僅僅一年的時間，GEA達到過去10年最好的業績，收入增幅遠超行業，利潤實現兩位數增長。這說明“人單合一”模式適用于世界上其他的很多國家。

在國內，我們收購了上海的一個康復護理機構。過去，這個機構和國內其它醫療機構一樣深受醫患對立之苦，經營難以為繼。并購以后，還是那些人，只是把人單合一模式復制過去，從醫患矛盾變成“醫患合一”。

現在這個機構的口碑大幅提升，在業內稱為別的機構學習的標桿。這說明，人單合一模式可以跨行業復制。

3.最上面這條線是哈佛案例，也就是哈佛商學院收錄海爾案例的歷程。

從1998年以來，海爾共有十幾個案例被哈佛商學院采用，最有代表性的是三個。分別是1998年的《海爾文化激活休克魚》，2015年的《海爾：與用戶零距離》和今年的《海爾：一家孵化創客的中國巨頭》。

這三條線之間的邏輯關系是這樣的。第一條線說明海爾發展非常快，而且是顛覆性的創新發展；第二條線是對第一條線的支持，沒有人單合一模式就不可能實現這么快的發展；第三條線是國際認可的結果。

這個結果說明了一個道理，一個企業最重要的不是規模有多大，而是能不能在不同的時代都踏準時代的節拍。美國經濟學家大衛·梯斯在上世紀90年代就提出動態能力的戰略理論。

動態能力的觀點認為，一個企業固然需要核心競爭力，但最重要的不是核心競爭力，而是更新核心競爭力的能力。很多企業有核心競爭力，做成行業老大，但時代變了，卻不能動態更新核心能力，那就死定了。

海爾的發展歷程就體現了梯斯所說的動態能力，根據時代的變化，持續改變內部的組織結構，跟時代一起變。

人單合一模式的六要素

“人單合一”是一個探索性的模式，之所以說探索，是因為人單合一模式的六個要素都和傳統企業不同，甚至是顛覆性的。

六要素分別是：企業宗旨、管理模式、組織架構、驅動力、財務體系、物聯網。

1.企業宗旨

企業宗旨，體現為兩個理念——企業理念和人員理念。

傳統企業的企業理念是長期利潤最大化，人員理念是股東第一。我認為應該改過來，企業理念就應該是2500多年前老子在《道德經》中的一句話，“上善若水，水善利萬物而不爭。”也就是說，企業和社會、和用戶的關系，不是去爭利，只管自己賺錢和長期利潤最大化而不管別人。

企業應該為社會創造更大價值，就像“水善利萬物而不爭”，滋養萬物卻從不說是我的功勞。企業也一樣，否則只爭誰是老大，最后沒有社會價值再大也會死掉。

人員理念應該從“股東第一”變為“員工第一”。股東只能分享利益，從來不能創造價值。員工第一，指員工和用戶的價值合一，員工能夠創造出用戶價值，股東價值也就得以實現了。所以，股東價值只是一個結果，卻不能成為宗旨。

員工第一的理念適用于不同的文化。我們并購國外的企業，都沒有從總部派管理人員，只是改變他們的理念和文化就實現了扭虧為盈。我們稱之為“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他們原來的文化，在沙拉里還保持各自原來的形態，但沙拉醬是統一的，就是“人單合一”。

在日本，我們把日本三洋的“團隊第一”轉向為“員工第一”。海爾兼并三洋家電的時候，它已經虧損了八年，但是這個虧損找不到任何人的責任。

全世界沒有哪個國家能比得了日本的團隊精神，大家都是按照上級指令做的，上級一個指令不睡覺也必須干出來，問題是市場在哪里？用戶要什么？這個沒人去管，所以連續虧損。我們差不多用了接近一年時間，日本員工才慢慢接受“人單合一”。

員工也很高興，但工會這時候又跳出來說不行，因為不符合日本原來的團隊精神，團隊創造的價值必須平均分，不能有的多有的少。我們做工會的工作，告訴他其實團隊精神沒有改變，只是把團隊精神的方向從上級變成了用戶。

在美國，我們把GEA的“股東第一”轉向為“員工第一”。去年我在斯坦福大學講過一個概念，叫硅谷悖論。硅谷的初創企業都很有激情，但一旦到華爾街上市，就變成要為股東負責，慢慢形成大企業病，失去持續創業的活力。

在新西蘭，我們把斐雪派克的“技術第一”轉向為“員工第一”。斐雪派克是海爾并購的新西蘭國寶級品牌，技術很強，可以超越很多國際名牌，可是仍然虧損。為什么？孤芳自賞！它制造的電機可以沒有任何震動，但用戶不要你的技術，用戶要的是好的洗衣體驗。

人單合一理念在不同的文化背景下都可以被接受，這是因為全世界不管哪個國家，不管哪個民族，不管哪種文化，有一點完全一樣，就是每一個人都希望得到別人的尊重，每一個人都希望把自己的價值發揮出來。

古希臘哲學家亞里士多德有一句名言，他說，人的幸福是可以自由的發揮出自己最大的能力。人單合一就是讓每一個充分發揮自己的能力，實現自己的價值。

2.管理模式

管理模式從四個角度來說——理論依據、支持平臺、價值主張、價值體系。

1.管理模式之理論依據

兩百年來，傳統管理的理論依據只有一個，那就是“分工理論”。最早提出來的是亞當·斯密。亞當斯密的《國富論》出版于1776，第一章就是論分工。

他舉了一個制針的例子。在傳統手工作坊里，一個人可能一天也做不出一根別針來，但是如果把制針的過程分成18個工序，10個工人分工來做，每個人每天可以做出4800根針來。

在分工理論的基礎上，誕生了古典管理理論的三位先驅：泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。

美國人泰勒成為科學管理之父，其貢獻是到今天為止還在用的流水線；德國人馬克斯·韋伯成為組織理論之父，其貢獻是到今天為止還在用的科層制；法國人亨利·法約爾成為現代經營管理之父，其貢獻是到今天為止還在用的職能部門。

流水線、科層制、職能管理統治企業長達百年，但今天都要成為過去。

海爾人單合一模式的理論依據主要是互聯網和物聯網。美國人杰里米·里夫金在《第三次工業革命》一書中的兩個觀點，一個是制造從大規模制造變成分布式制造，另一個是組織從傳統組織變成去中心化、去中介化和分布式的組織。區塊鏈的最大特點就是這樣。

2014年諾貝爾經濟學獎獲得者、法國經濟學家讓·梯若爾的研究認為，傳統時代是單邊市場，互聯網、物聯網時代應該是雙邊市場或多邊市場，其顯著特點是零摩擦進入和換邊效應。

牛津大學教授丹娜·佐哈爾到海爾去調研過幾次，她提出了量子管理學。如同量子力學顛覆了以牛頓力學為基礎的經典物理學，量子管理學也顛覆了傳統線性管理模式。

2.管理模式之價值主張

傳統管理模式的價值主張強調工具理性，體現為X理論和Y理論，X理論主張人性本惡，Y理論主張人性本善。分別對應“經濟人”假設和“社會人”假設。X理論和“經濟人”假設催生福特模式，Y理論和“社會人”假設催生豐田模式。

我認為，目前這兩種模式都有問題。無論是“經濟人”思維下的效率優先，還是“社會人”思維下的精益制造，都局限于管理的主客體對立的工具理性。

海爾人單合一模式的價值主張，強調價值理性為先導，形成目的與手段的統一。所以我們主張人應該成為“自主人”。你能夠創造價值就可以實現自己的價值，不能創造價值就沒有自己的價值。

互聯網定律里有一個梅特卡夫定律，網絡價值等于網絡節點數的平方。網絡上聯網用戶數越多，網絡價值越大。這就解決了馬克斯·韋伯在《資本主義與新教倫理》一書中擔心的問題，價值理性會淪為工具理性。

我覺得“人單合一”恰恰是把這個矛盾解決了，每一個人都創造用戶價值，同時又體現每個人自身的價值，兩個價值的合一就把價值理性和工具理性結合起來。本來價值理性是主導，工具理性是手段，現在等于把目的和手段結合起來。

3.管理模式之支持平臺

工業革命以來，世界公認最好的兩個模式，一個是福特的流水線模式，一個是豐田的JIT產業鏈模式。福特流水線局限在產品端，豐田的產業鏈從產品端延伸到上游供應商，但其支持平臺仍是串聯的單邊平臺。傳統金融業的存貸差模式也是單邊平臺模式。

海爾人單合一的支持平臺是并聯的多變平臺，比如海爾的大規模定制平臺，企業、用戶和供應商等利益攸關方并聯在同一個平臺上，變成一個共創共享的生態系統，這是一個多邊平臺。

現代政治哲學之父馬基雅維利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使參與者都得利都不會成功，即使成功了也不會長久。這就是很多大企業做得很大卻轟然倒下的原因，它只想到了自己賺錢，卻沒讓其他參與者得利。

因此，物聯網時代，企業一定要變成共創共贏的生態圈。傳統時代是名牌的競爭，誰是名牌誰就贏，移動互聯網時代是平臺的競爭，像電商，誰的平臺大誰就贏，但還沒有形成生態系統；物聯網時代一定是生態系統的競爭，只有利益攸關各方都得利才能持續發展。

在市場營銷上，海爾跟傳統企業不一樣。美國學者提出O2O不對，應該是O+O，即線下店加線上店。我跟他交流的時候說海爾做的是“三店合一”，線下店、線上店再加上微店，變成一個社群生態。

傳統的實體店和電商都都做不到社群，而物聯網經濟的特點一定是社群經濟和共享經濟。社群經濟是以社群為中心組成的生態圈，共享經濟就是生態圈中的每個人利益最大化。海爾做的物聯網金融就是社群經濟加共享經濟。

4.管理模式之價值體系

不同的管理模式呈現出不同的價值體系。我認為，任何企業的價值體系不外乎兩條，創造價值和傳遞價值。

傳統時代，這兩條都沒有做好。

比如創造價值。傳統企業的方式是大規模制造產品爭第一。關起門來制造，也不知道用戶在哪里，只能批發給大連鎖或其他經銷商，常用手段就是降價促銷。因為產銷分離，產品傳至經銷商而不是用戶，既創造不了價值也傳遞不了價值。

海爾人單合一模式形成一個創造價值、傳遞價值協調一致的體系和機制。由于每一個人和用戶連在一起，我們把傳統的串聯流程變成了并聯流程，每一個并聯節點都為用戶創造價值，每個節點在為用戶創造價值過程中實現自身的價值。

這個協調一致的體系在機制上取消了全世界大多數企業都在用的KPI考核，創新了縱橫匹配的兩維點陣表。橫軸是產品價值，刻度分為高增長、高市場占有率和高盈利。重要的是縱軸，刻度依次是體驗迭代的引爆、社群共創共享的生態圈和生態收入。

首先是體驗迭代，不是說開發一個產品推向市場就行了，而是持續和用戶交互，根據用戶體驗不斷迭代，這個刻度不看你銷售多少，而是考核你的迭代次數。過去我們非常羨慕日本的開發，開發出來總是無懈可擊。前兩年我到硅谷去，他們有一個觀點我認為非常對。

如果你開發的產品上市的時候不能夠使你感到臉紅的話，那說明你的產品推出的太晚了。意思是說沒有產品可以無懈可擊，關鍵是根據用戶需求的迭代。然后，體驗迭代的結果是形成共享的生態社群，進而產生產品之外的生態收入。生態收入這個創新，把傳統財務報表改革了。

傳統的損益表，收入減成本減費用等于利潤。我們創新了一個共贏增值表，不但要有產品收入還要有生態收入，目標是生態收入大于產品收入。美國管理會計協會看了這個表認為非常好，他們現在聯合北京大學成立一個小組持續研究推廣。

產品收入符合邊際效益遞減的規律，而生態收入則可以邊際效益遞增。比如，我們把烤箱變成“烤圈”，產生更多生態收入，而不僅僅是賣出烤箱的產品收入。

3.組織架構

傳統企業的組織架構是執行上級命令的線性組織，就是科層制。海爾人單合一模式的組織架構是創造用戶個性化需求的非線性組織。

海爾把傳統組織顛覆為創業平臺，平臺上沒有領導，只有三類人，一類人叫做平臺主。平臺主的單是看你這個平臺產生多少創業團隊；一類人叫做小微主，小微主的單是看你吸引多少創客；一類人是創客，競單上崗，按單聚散。

三類人都變成網絡的節點，不是扁平化，而是網絡化。每一個節點都可以連接網絡上所有資源自創業。小微創業遵循資本社會化、人力社會化的原則，只有吸引到外部風投，海爾才跟投，前提是小微合伙人必須跟投。這樣就實現了“世界就是我的人力資源部”。

雷神筆記本小微就是海爾員工在海爾創業平臺上自創業、自組織、自驅動的典型案例。

我們強調，世界上最大的難題就是最大的課題。雷神小微的三個小伙子就是在網絡上發現游戲用戶的痛點，然后開放地整合研發、制造、營銷資源把游戲筆記本這個市場做起來的。在硬件做到行業第一之后，他們又發現了游戲用戶新的痛點，進入到一站式游戲平臺的領域。

4.驅動力

驅動力就是薪酬。我認為所有的企業驅動的動力主要是薪酬。

傳統企業的薪酬大體是兩種。第一種就是叫做寬帶薪酬，根據職位和能力劃分。第二種是委托代理激勵薪酬。委托人是股東，代理人是職業經理人，也叫金手銬，它最大的問題是只能夠激勵少部分人。這兩種激勵機制產生的驅動力都是他驅力。

海爾人單合一模式的薪酬，是用戶付薪及創客所有制的自驅力。

以GEA為例。海爾兼并GEA之后，我們用這個機制，把原來一個很差的產品部門變成一個小微。兼并前，2016年這個部門虧損300萬美元。一年后，它盈利了1248萬美元。驅動這個部門翻天覆地的就是薪酬制度的變革，把每一個人的積極性充分調動起來。

明天我會和諾貝爾經濟學獎得主哈特教授討論這個問題。他在《企業合同與財務結構》中提出不完全契約理論，指出了委托代理激勵機制不可能把每個人的激勵都一一和價值對應起來。

我認為“人單合一”從某種意義上回答了這個難題。雖然每一個小微都面對不確定性，但是它可以自己找到市場，并整合資源去解決這一個不確定性的要素。大公司的所有問題都集中到高層，自上而下決策，只能解決一致性問題，不能解決不確定性問題。“人單合一”可以解決這個問題。

5.財務體系

傳統企業的財務體系以損益表為核心，反映的是產品收入及價值。

海爾人單合一模式的財務體系創新了共贏增值表。共贏增值表的第一項是用戶資源，然后才是收入成本，通過生態收入和生態價值，產生邊際效益、邊際利潤。例如海爾“社區洗”小微，過去的收入主要來自賣洗衣機產品。

其實用戶要的不是一臺洗衣機，要的是一件干凈的衣服。“社區洗”小微把洗衣機作為載體，搭建用戶社群，吸引利益攸關方都到這個社群平臺上來，變成了一個大學生創業平臺和大學生生活娛樂平臺，一臺洗衣機半年帶來的生態收入就超過硬件收入。

6.物聯網

傳統時代沒有物聯網，現在進入物聯網時代，很多企業做的都是產品傳感器，海爾做的則是用戶傳感器。

移動互聯網成就了電商平臺，也創造了歷史。但移動互聯網之后一定會進入物聯網時代。電商只是交易平臺，物聯網要求的不是交易而是交互。也就是說交易平臺可以做到海量商品供用戶選擇，但交互平臺不是，用戶交互的是體驗而不是產品。

比如，海爾的“酒知道”小微，他們把酒柜免費提供給很多酒店，紅酒商把酒放進去，用戶可以選擇自己喜歡的品類。酒柜連上網變成了紅酒平臺，沒有了中間商，解決了原來酒店的紅酒很貴還不知道真假的難題。用戶、紅酒商、酒店都實現了自身利益的最大化，這就是物聯網。

結束語

人人生而平等，造物者賦予他們若干不可剝奪的權利，其中包括生命權、自由權和追求幸福的權利——《獨立宣言》。

美國最引以為傲的《獨立宣言》，托馬斯·杰斐遜起草的。人人生而平等，但是在很多美國大企業里面根本不存在。CEO就是國王，就是獨裁者。你可以自主嗎？不可能，只能被動執行。

我覺得從這一個角度來看，美國的大企業必須要改變。美國管理學家研究的結論是官僚制給美國帶來的損失巨大，改革雖然很艱難，但從物聯網即將到來的角度也必須要變革。