在經(jīng)歷了數(shù)十年的模仿之后，創(chuàng)新成了當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

一方面，模仿紅利已經(jīng)見底：單一的模仿（產(chǎn)品復(fù)制）已經(jīng)很難依托人口紅利形成規(guī)模效益，沒有技術(shù)壁壘的低附加值產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈上逐漸被邊緣，擁有技術(shù)專利的科技公司占據(jù)了利潤大頭；企業(yè)只有通過創(chuàng)新來占據(jù)新的市場機會，掌握技術(shù)壁壘，才能在國際分工中占據(jù)有利位置。

另一方面，模仿容易形成同質(zhì)化競爭，企業(yè)之間為了搶占市場，往往通過打價格戰(zhàn)的形式進行內(nèi)卷，最終市場只留下少數(shù)綜合實力較強的企業(yè)，其余企業(yè)則被市場淘汰。

因此，不論從產(chǎn)業(yè)升級的大趨勢看，還是企業(yè)本身的發(fā)展，創(chuàng)新都顯得至關(guān)重要，關(guān)乎企業(yè)的生存和未來。

一、中國成為世界創(chuàng)新高地

我國向來鼓勵創(chuàng)新，不論是《中國制造2025》還是十九大規(guī)劃，都提出要以創(chuàng)新驅(qū)動、市場主導(dǎo)來發(fā)展經(jīng)濟，從而為創(chuàng)新提供了頂層設(shè)計。而具體到城市，各級政府又針對性地推出了各種政策，從招商引資到稅收減免，為企業(yè)提供融資、資金支持。

除了政府重視以外，在光鑒科技創(chuàng)始人朱力看來，國內(nèi)有著非常適合創(chuàng)新的土壤，這主要表現(xiàn)在三個方面：

首先是創(chuàng)新環(huán)境，從政府高層到底層民眾都意識到科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，而創(chuàng)新則是科技的本質(zhì)，這種群體認(rèn)知形成了一種對創(chuàng)新的文化激勵。

在大眾創(chuàng)新的氛圍下，政府不但給創(chuàng)新企業(yè)提供政策支持，還通過政府產(chǎn)業(yè)基金直接給予資金支持；資本方面，市場上也出現(xiàn)一大批以投資創(chuàng)新科技為核心的私募基金、民間資本等；這些資金的涌入，給技術(shù)、資金密集型的科技企業(yè)提供了資金保障，創(chuàng)新企業(yè)能更好地完成融資，進行技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品落地。

其次，我國供應(yīng)鏈體系比較完整，創(chuàng)新企業(yè)將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的速度更快。

從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品落地，再到生產(chǎn)制造，我國都有比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐，這就使得企業(yè)在創(chuàng)新時，能更快對市場需求做出反應(yīng)，進行技術(shù)迭代、功能更新，甚至推出新產(chǎn)品。

換句話說，越接近供應(yīng)鏈，市場反饋越及時，企業(yè)調(diào)研市場的周期大大縮減，節(jié)約了部分時間成本，能夠?qū)崿F(xiàn)一手抓技術(shù)、一手抓產(chǎn)品，避免產(chǎn)品滯后于市場需求等現(xiàn)象。

并且，完善的供應(yīng)鏈，給創(chuàng)新企業(yè)留下了更多的利潤空間。在成熟的供應(yīng)鏈體系下，創(chuàng)新企業(yè)并不需要投入額外資源到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就能獲得性價比高的下游服務(wù)。

以光鑒科技所處的光學(xué)傳感產(chǎn)業(yè)鏈中，光學(xué)模組制造廠商隨著智能手機產(chǎn)業(yè)的推動，產(chǎn)能非常豐富，競爭激烈，最好的制造商凈利潤只有3%，而更多的只有1%到2%。對于技術(shù)開發(fā)和設(shè)計的科技公司而言，模組制造越成熟，其代工成本越低，技術(shù)公司本身從產(chǎn)業(yè)鏈上獲益就更多，從而反哺到企業(yè)本身，實現(xiàn)自身造血，進行新技術(shù)研發(fā)。

最后，伴隨著人均收入提高，愿意為創(chuàng)新付費的用戶基礎(chǔ)逐漸擴大。

前面提到，在國內(nèi)，民眾對創(chuàng)新的認(rèn)知逐漸增強，對新技術(shù)的應(yīng)用也更加開放。例如，在線支付已從一線城市推廣至全國各地，成為日常生活主要的支付手段。而人均收入的提高，則為創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品落地提供了廣闊的市場。

在過去，人均收入不高的時代，市場對產(chǎn)品的需求是性價比，即以更低的成本獲取同樣的服務(wù)，這種環(huán)境下，企業(yè)只需要通過模仿復(fù)制，就能依托人口紅利，通過大規(guī)模出貨，以量取勝，但是利潤微薄，客觀上也不足以支撐企業(yè)創(chuàng)新。

如今，得益于人均收入的提高，民眾對產(chǎn)品質(zhì)量（包括新功能、使用壽命等）的要求越來越高，對技術(shù)本身也愈發(fā)重視，并且愿意為更好的產(chǎn)品買單。這就從市場需求側(cè)倒閉供給側(cè)進行改革創(chuàng)新，有了付費用戶基礎(chǔ)，企業(yè)也能獲取更多利潤，由此形成正向循環(huán)。

總而言之，伴隨著改革開放以及國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，中國正經(jīng)歷從模仿走向創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型，而政策引導(dǎo)、資本支持和市場需求本身的升級，為企業(yè)創(chuàng)新提供了有利的外部環(huán)境。

二、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成創(chuàng)新「主力軍」

創(chuàng)新的主體有很多，比如實驗室、高校、政府機構(gòu)、企業(yè)、個人等等，但在連接技術(shù)、產(chǎn)品以及市場需求時，企業(yè)起著不可或缺的作用，是技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品最主要的載體。

國內(nèi)有不少科技公司，具備極強的創(chuàng)新能力，如華為、中興等，已達(dá)到世界級創(chuàng)新水準(zhǔn)；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如BAT、字節(jié)跳動等公司資金雄厚，對技術(shù)創(chuàng)新的投入也很多；此外，各細(xì)分行業(yè)龍頭也都加大了對創(chuàng)新的投入。

盡管這些企業(yè)家大業(yè)大，相比較創(chuàng)業(yè)公司有著多方面的優(yōu)勢，如市場認(rèn)知、經(jīng)驗積累、資金等等，但在朱力看來，最主要的創(chuàng)新主體，仍然是創(chuàng)業(yè)公司，尤其是在細(xì)分方向上。

大疆就是一個很好的例子。

從業(yè)界默默無聞到行業(yè)世界第一，大疆在無人機方面的技術(shù)和產(chǎn)品，在國內(nèi)外暢銷，并且建立了較高的技術(shù)壁壘，在產(chǎn)業(yè)鏈中扮演著核心角色，是少數(shù)國內(nèi)創(chuàng)新企業(yè)突破技術(shù)壁壘、走向世界的標(biāo)準(zhǔn)案例。

朱力認(rèn)為，大疆的成功與創(chuàng)始團隊的努力密切相關(guān)，但也應(yīng)看到，大疆本身是個創(chuàng)新企業(yè)，如果當(dāng)初大疆是在大企業(yè)內(nèi)部做的孵化項目，或許并不一定如現(xiàn)在一樣成功。

這是因為，大企業(yè)的機制決定了成熟業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的沖突，即對于一個全新的業(yè)務(wù)，如何與舊業(yè)務(wù)之間進行平衡？許多新技術(shù)的出現(xiàn)，很多人意識不到技術(shù)的價值，多數(shù)只能看到當(dāng)下企業(yè)業(yè)務(wù)的實際價值。并且，創(chuàng)新業(yè)務(wù)早期一般都需要投入大量的人力物力財力，盈利模式并不清晰，大企業(yè)組織內(nèi)部如何分配人力去做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，就會面臨很大的阻力。

舉個例子，早期阿里云成立時，在阿里內(nèi)部并不被看好，少有人意識到云計算的價值，也不知道怎么盈利，更不知道怎么做。即便帶頭人是享有盛名的王堅，也遭受了各種非議，最后馬云不得不親自為王堅站臺，堅持給阿里云投入資金。如今，云計算的價值被時代需要，阿里云也從一路虧損走向盈利，成為國內(nèi)頭部云廠商。

另一個失敗的典型案例，如柯達(dá)膠卷，曾經(jīng)稱霸整個膠卷市場，卻最終敗于數(shù)字成像時代。這其實并非是柯達(dá)沒有預(yù)見數(shù)字成像技術(shù)的重要性，而是柯達(dá)本身受限于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，在推進數(shù)字成像技術(shù)時，面臨著來自舊業(yè)務(wù)部門的重重阻力。開展新業(yè)務(wù)無異于革老業(yè)務(wù)的命，而新業(yè)務(wù)本身又不能保證盈利的可持續(xù)性，因此形成了嚴(yán)重的部門內(nèi)耗。沉重的組織包袱，讓巨大的柯達(dá)，沒能實現(xiàn)轉(zhuǎn)場。

大疆在初創(chuàng)時期，也沒有人會預(yù)想無人機市場的價值所在，如果在大企業(yè)內(nèi)部做孵化，很難獲得像阿里云一樣的支持，畢竟當(dāng)時汪濤才橫空出世，而王堅則早已成名。即便是創(chuàng)業(yè)公司，大疆本身也經(jīng)歷了早期團隊成員相繼離職、一度無人可用的境地，這種項目在大企業(yè)內(nèi)部，多半難逃被砍掉的厄運。

朱力表示，創(chuàng)新企業(yè)的優(yōu)勢在于，除了沒有組織包袱以外，創(chuàng)業(yè)公司更能集中力量辦事，業(yè)務(wù)更聚焦。

許多大企業(yè)，也會注意到新技術(shù)，也會投入資源去拓展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，但更多的是“試錯”。因為市場上新技術(shù)、新方向太多，大企業(yè)必然要先聚焦于主營業(yè)務(wù)，才考慮對新方向進行投入，而且往往以小規(guī)模團隊進行試點。

這種“廣撒網(wǎng)”的方式，雖然也在對新技術(shù)進行投入，但優(yōu)勢并不明顯。

從組織上看，大企業(yè)做創(chuàng)新業(yè)務(wù)有內(nèi)部阻力，投入的資源并不會太多，僅作為一個業(yè)務(wù)部門存在。而創(chuàng)新企業(yè)本身就是以創(chuàng)新業(yè)務(wù)為核心，集全組織之力去拓展技術(shù)、市場，資源集中、機制高效靈活，因此更具備比較優(yōu)勢。

因此，可以看到，在很多細(xì)分領(lǐng)域，存在不少創(chuàng)業(yè)公司，通過技術(shù)創(chuàng)新，建立起技術(shù)壁壘，即便不如BAT這些大公司出名，卻實實在在是某賽道的核心企業(yè)，成為創(chuàng)新的主力軍，典型如光鑒科技。

三、國產(chǎn)3D視覺的創(chuàng)新與突破

作為一家光學(xué)感知的企業(yè)，光鑒科技的核心技術(shù)主要在3D視覺方面，如3D結(jié)構(gòu)光、ToF（iToF和dToF）等。

民用的3D視覺最早起源于以色列的prime sense，該公司后來與微軟合作，推出了 Kinect ，隨后被蘋果公司收購。2017年，蘋果iPhone X搭載了3D結(jié)構(gòu)光解決方案，3D視覺一時間“名聲大噪”。

目前，3D視覺由于其成像精準(zhǔn)、數(shù)據(jù)私密等特性，除了被用在手機等消費電子上，還廣闊運用在智能門鎖、汽車、機器人等多個領(lǐng)域。

但當(dāng)下3D視覺最前沿的技術(shù)，仍然掌握在蘋果手中，國內(nèi)業(yè)界的一些3D視覺技術(shù)，實際上更多偏模仿而非創(chuàng)新，即實現(xiàn)技術(shù)的國產(chǎn)化替代。

這也是業(yè)內(nèi)部分創(chuàng)新企業(yè)的問題所在：做的是應(yīng)用創(chuàng)新，而非技術(shù)創(chuàng)新。

所謂應(yīng)用創(chuàng)新，指的是基于國內(nèi)場景，如支付、人臉解鎖、手勢交互等，將舶來的技術(shù)進行本地化處理，實現(xiàn)3D視覺的快速普及和應(yīng)用。

這種模式的好處在于，復(fù)制成本較低，并且能夠大規(guī)模推廣；但壞處也很明顯：很難把場景做深做透，只能基于現(xiàn)有技術(shù)去找場景，而無法進一步挖掘場景本身的價值。

比如，3D結(jié)構(gòu)光可用于手機人臉解鎖，也是實現(xiàn)全面屏的最佳解決方案。但要實現(xiàn)全面屏，需要解決“透光率”（光穿過屏幕的能量損耗）的技術(shù)難點，并且面臨核心元器件（如激光發(fā)射器和衍生光學(xué)器件）的專利問題。

如果只做應(yīng)用創(chuàng)新，就會面臨技術(shù)限制，即技術(shù)達(dá)不到要求，無法實現(xiàn)全面屏，因此很難挖掘全面屏的實用價值。

與其它企業(yè)不同的是，光鑒科技走的是技術(shù)創(chuàng)新路線，即通過技術(shù)攻關(guān)，來實現(xiàn)對場景的突破。

仍以全面屏為例，針對“透光率”問題，光鑒科技主要從光學(xué)芯片、激光系統(tǒng)和算法上來做突破，通過與 OLED 屏幕廠商長期的研發(fā)合作，來實現(xiàn)對3D 成效效果和屏幕顯示效果的優(yōu)化，其提出的“EEL+WFP”（邊緣發(fā)射激光器和自研的的波前調(diào)制器）解決方案，以另一種路線來打破蘋果在核心元器件上的技術(shù)專利。

這不但規(guī)避了技術(shù)專利風(fēng)險，而且挖掘了屏下攝像頭的深度價值，可滿足人臉解鎖、刷臉支付、前端攝像、人機交互等多種需求。

朱力認(rèn)為，應(yīng)用創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新本質(zhì)上都是為了讓3D視覺技術(shù)能夠更大規(guī)模地應(yīng)用，只不過價值點并不相同，但長期來看，技術(shù)創(chuàng)新的價值更大，因為應(yīng)用創(chuàng)新很容易造成內(nèi)卷，而技術(shù)創(chuàng)新則是挖掘新的價值點。

具體到光鑒科技，其在3D結(jié)構(gòu)光、ToF技術(shù)方面的產(chǎn)品已經(jīng)落地到手機、線下支付、機器人、汽車等多個行業(yè)，并通過持續(xù)的研發(fā)投入進行技術(shù)創(chuàng)新，建立起屬于自身的技術(shù)專利“護城河”。

總結(jié)：風(fēng)物長宜放眼量

當(dāng)前，我國在創(chuàng)新方面有著比較優(yōu)勢，但也并非沒有痛點。比如在創(chuàng)新的激勵、知識產(chǎn)權(quán)保護等方面仍有不足，許多行業(yè)仍然以模仿為主，缺少創(chuàng)新。

但在朱力看來，從模仿走向自主創(chuàng)新，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。市場最終屬于具有自主創(chuàng)新能力的公司。

“如果把時間線拉長，從歷史中尋找答案，美國、日本等發(fā)達(dá)國家的科技產(chǎn)業(yè)一開始也是靠模仿，然后逐漸誕生自主創(chuàng)新的企業(yè)，最后占領(lǐng)市場。”

朱力表示，我國科技產(chǎn)業(yè)起步晚于歐美，創(chuàng)新落后于歐美很正常。但伴隨著國家、民眾對創(chuàng)新的重視，國內(nèi)創(chuàng)新環(huán)境也在不斷完善，與世界發(fā)達(dá)國家的差距正在一點點拉近。

作為3D感知領(lǐng)域的創(chuàng)新企業(yè)，光鑒科技旨在通過技術(shù)創(chuàng)新來避免市場紅海，也為產(chǎn)業(yè)尋找新的價值點、市場機會。

“我們的競爭對手不是同類企業(yè)，而是技術(shù)邊界。如何通過技術(shù)突破來解決市場痛點，把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢，觸及更多消費者，這才是價值所在，也是光鑒未來兩年內(nèi)一直要努力做的事。”

審核編輯 黃昊宇