在過去的近四十年里，中國制造業(yè)實現(xiàn)了從沉寂到崛起的飛躍，巨大的制造業(yè)總量持續(xù)催化著技術(shù)升級與產(chǎn)業(yè)成熟。

隨著后工業(yè)化階段和產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型發(fā)展進程加快，一個新的問題出現(xiàn)了——

只關(guān)注如何把產(chǎn)品制造出來，在速度和數(shù)量上領(lǐng)先他人，能構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力嗎？

我們的答案是，不能；或者說，遠遠不夠。

在這之外，我們還需關(guān)注工程化能力，關(guān)注卓越運營能力。

如何更快更好地制造產(chǎn)品？如何不生產(chǎn)不良品？如何實現(xiàn)零缺陷？這些都有必要系統(tǒng)地納入考評體系和經(jīng)營策略當中。

本專欄旨在以案例為直觀容器，來承載卓越運營理念，來落地全面質(zhì)量管理體系，為試圖著力于此的企業(yè)提供一個多元豐富的信息平臺、參考支點和交流圈層。

更直白點說，我們希望這些案例可以幫助企業(yè)降低成本、提高效率、增進效益，從而達成可持續(xù)競爭。

01 危機環(huán)伺的汽車產(chǎn)業(yè)

何以走上價值鏈重塑之路？

一直以來，由美國、德國、日本等發(fā)達國家主導(dǎo)的價值鏈分工體系在為發(fā)展中國家創(chuàng)造經(jīng)濟發(fā)展機會的同時，也致使后者陷入價值鏈“低端鎖定”困局的風(fēng)險加大。

進入后疫情時代，大流行帶來的多米諾骨牌效應(yīng)仍在持續(xù)發(fā)酵，“黑天鵝”“灰犀牛”等不可控事件頻發(fā)變?yōu)樾鲁B(tài)，不確定性沖擊各行各業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè)更是首當其沖。

一來，全球廉價勞動力套利機會下降、投資保護主義加深、多邊貿(mào)易成本上升，跨國企業(yè)價值鏈回流母國趨勢明顯。

二來，逆全球化思潮迭起，部分經(jīng)濟體的全球化政治基礎(chǔ)逐漸動搖，產(chǎn)業(yè)政策從開放走向緊縮。

價值鏈向區(qū)域化集中，必然導(dǎo)致我國汽車行業(yè)進一步參與分工的難度加大；核心生產(chǎn)要素在緊縮效應(yīng)下的流動性降低，也使得我國汽車產(chǎn)業(yè)向高端價值鏈攀升的難度提高。

當然也并非只有危機，以電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化為主要表現(xiàn)的汽車“新四化”全面拉開大幕，人類現(xiàn)在及未來的生活方式勢必發(fā)生巨大變革，這是重塑產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局的機會。

因此，在不確定的環(huán)境中獲取確定性的生存空間和可持續(xù)性的競爭力，從而搶占新一輪競爭制高點、躋身全球價值鏈升級領(lǐng)軍席位，是我國汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整、重構(gòu)價值體系的必然性所在。

那么，該從何著手？

02 從準時交付轉(zhuǎn)向提前準備

重塑靈活抗壓的韌性供應(yīng)鏈

現(xiàn)階段中國汽車行業(yè)發(fā)展所面臨的主要矛盾，在于供給側(cè)改革不足與消費者定制化需求之間的矛盾。消費者需求向個性化、定制化轉(zhuǎn)變，大批量、同質(zhì)化產(chǎn)品難以滿足用戶需求；供應(yīng)側(cè)又承擔著疫情、競爭、上游不穩(wěn)等問題帶來的利潤下降風(fēng)險。

雙重影響作用于汽車行業(yè)價值鏈，直接導(dǎo)致其難以有效協(xié)同。整個大流行期間，國內(nèi)汽車行業(yè)上下游或多或少都曾遭遇過斷鏈危機，被迫咽下虧損苦果。

麥肯錫全球董事合伙人方寅亮此前表示，傳統(tǒng)汽車的JIT（just in time，準時制生產(chǎn)）模式已經(jīng)不再完全適用當下時代，汽車企業(yè)應(yīng)該重構(gòu)供應(yīng)鏈，提高應(yīng)對突發(fā)性事件的韌性。

確然，不論是整車廠還是汽車零部件經(jīng)銷商，都面臨著一個尷尬的兩難境地：要么忍受缺貨可能引發(fā)的潛在銷售額損失，來維持現(xiàn)有的庫存水平；要么增加庫存，相應(yīng)地承擔起營運資金和持有成本的額外壓力。

汽車產(chǎn)業(yè)“新四化”方興未艾，整個汽車供應(yīng)鏈也正行走在“新四化”進程中。由艾瑞咨詢發(fā)布的《中國汽車行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案白皮書》中，便對這一洞察做了詳盡說明。這個由短鏈化、本土化、內(nèi)部化、透明化構(gòu)成的供應(yīng)鏈“新四化”，具有以下表征：

·短鏈化：勞動力成本和跨國貿(mào)易成本上升，疊加消費者日益增加的定制化需求，汽車行業(yè)供應(yīng)鏈將逐漸縮短

·本土化：斷鏈沖擊使主機廠重新思考供應(yīng)鏈安全、效率和成本間的關(guān)系，本土化可實現(xiàn)更加安全、可控的供應(yīng)關(guān)系

·內(nèi)部化：知識密集型活動內(nèi)部化治理更為顯著；供應(yīng)鏈內(nèi)部化降低市場不確定性帶來的風(fēng)險，同時降低交易成本

·透明化：供應(yīng)鏈透明化使主機廠提升決策靈活性，決定供應(yīng)鏈運行效率，最大化降低斷鏈風(fēng)險

結(jié)合以上信息和行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，有必要重構(gòu)供應(yīng)鏈、進而重塑價值體系，是我國汽車產(chǎn)業(yè)當前共識。

如今，國內(nèi)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型穩(wěn)步進入深水區(qū)，數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展大大降低了人工成本，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新興技術(shù)也在持續(xù)提升生產(chǎn)效率和一體化程度。與之相伴的，是對知識密集型等核心部件“自主可控性”的緊迫訴求。

縱然可以暫時撇除價值鏈分工路徑當中的政治經(jīng)濟因素，技術(shù)層面也是我們繞不過也不能繞過的核心挑戰(zhàn)，總而言之，我們必須迎風(fēng)而上。

03 以價值創(chuàng)造為終

實現(xiàn)端到端協(xié)同協(xié)作

本期案例智，為大家?guī)?strong>基于價值鏈重塑視角下的供應(yīng)鏈數(shù)字化改善案例。

T公司是一家汽車零部件制造企業(yè)，產(chǎn)品科技含量較高，但公司供應(yīng)鏈管理方式卻缺少“科技含量”。在實際走訪調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)了原因所在：T公司一直致力于產(chǎn)品實力的提升和精進，將產(chǎn)品硬實力作為公司的核心競爭力，從而忽略了供應(yīng)鏈管理體系的升級。

目前，T公司存在很多積弊，比如說由于端到端數(shù)據(jù)不透明、不準確，庫存要么過剩要么過時，訂單不合格的情況常常出現(xiàn)；或者由于繁瑣的手工記錄工作，讓數(shù)據(jù)和信息頻繁出錯、經(jīng)常延遲。

技術(shù)的大旗獵獵作響，市場的變化迅疾而難以預(yù)料。如今的競爭，早已超越不同企業(yè)產(chǎn)品間的競爭范疇，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)鏈管理日益成為競爭著力點，關(guān)乎客戶價值能否實現(xiàn)、能否最大化，又能否保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

在產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈協(xié)同協(xié)作領(lǐng)域，海岸線有著較為成熟的技術(shù)和實踐經(jīng)驗。這次，在與T公司的管理團隊做了數(shù)次的溝通和深入訪談后，我們從頂層規(guī)劃出發(fā)，圍繞質(zhì)量這一結(jié)果指標，為T公司整體設(shè)計了智能化數(shù)字化供應(yīng)鏈解決方案。

在方案的首期，我們率先聚焦“供應(yīng)商質(zhì)量”，基于“供應(yīng)商準入-供應(yīng)商質(zhì)量-供應(yīng)商評級”的全面數(shù)據(jù)集成，構(gòu)建出新的價值鏈，讓技術(shù)重塑流程。

以供應(yīng)商評級為例，海岸線設(shè)計了“D·Q·C·S”算法模型，圍繞交期、質(zhì)量、成本、服務(wù)四個維度，靈活調(diào)整評分權(quán)重和業(yè)務(wù)參數(shù)，動態(tài)管控供應(yīng)商采購管理。

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海岸線“D.Q.C.S”算法模型

通過海岸線科技的標準產(chǎn)品PQM（專業(yè)QMS系統(tǒng)），打通供應(yīng)商出庫質(zhì)量-T公司來料質(zhì)量-T公司產(chǎn)線質(zhì)量的數(shù)據(jù)閉環(huán)，自動比對質(zhì)量結(jié)果，質(zhì)量問題自動發(fā)送至供應(yīng)商。在線跟催改善措施，形成PDCA閉環(huán)。

首期項目落地后，實現(xiàn)了“需-采-驗-入”全流程的數(shù)據(jù)閉環(huán)和自動化管理，通過對供應(yīng)商評級、供應(yīng)鏈質(zhì)量、供應(yīng)鏈交付與成本等信息的可視化數(shù)據(jù)分析手段，讓T公司能夠做到及時的針對性調(diào)整，應(yīng)對各種可能的風(fēng)險，保持著供應(yīng)鏈的高質(zhì)量穩(wěn)定運行。

截至目前，T公司的智能化數(shù)字化供應(yīng)鏈解決方案，正在進行二期方案的籌備，旨在讓T公司從只專注自身內(nèi)部創(chuàng)新、自身產(chǎn)品“單一”實力的【點式管理】，逐步發(fā)展成以用戶端需求反哺生產(chǎn)端的【鏈式管理】，再到更注重與用戶、供應(yīng)商及競爭對手共同合作的【環(huán)式管理】，并由此提升更有市場競爭力的產(chǎn)品效率，實現(xiàn)效益的正向增值。