這幾年養(yǎng)成的習(xí)慣是，每天早晚都會進行比較大量的閱讀，主要的方向是技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、企業(yè)管理思想、大企業(yè)的動向。本身每天的重要工作也是與產(chǎn)業(yè)鏈里面的朋友頻繁的交換信息、看法、探討技術(shù)、產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向、對接上下游產(chǎn)業(yè)鏈的各種資源，一直圍繞技術(shù)、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略四個維度進行思考，也想談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

記得上次看到有篇文章講到，回顧公司的發(fā)展，每次失敗都歸于技術(shù)，每次成功都歸于商業(yè)模式。我覺得講得很經(jīng)典，很好的點出了技術(shù)和商業(yè)模式重要性、局限性和相互依賴性。技術(shù)本身并沒有什么，技術(shù)是要植入到產(chǎn)品和服務(wù)上才有價值。而一個公司的產(chǎn)品和服務(wù)是要銷售給客戶的，必須放到商業(yè)模式這個交易結(jié)構(gòu)里產(chǎn)生作用力與反作用力。一個成功的商業(yè)模式，是指公司提供的產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前這個交易結(jié)構(gòu)里是最舒服的狀態(tài)，各利益相關(guān)方都希望與公司的業(yè)務(wù)發(fā)生真實的交易。

技術(shù)本身是保羅萬象的，就拿電子信息產(chǎn)業(yè)來說，包含了材料、傳感器、芯片、軟件、終端/硬件、算法、系統(tǒng)、云平臺等，每一個子領(lǐng)域內(nèi)都有新的發(fā)展，都值得去深入研究。但是對于技術(shù)的載體產(chǎn)品或服務(wù)來說，到底把哪些技術(shù)裝進去，裝到什么程度，取決于產(chǎn)品或服務(wù)的定義，取決于公司產(chǎn)品策略、整體戰(zhàn)略。比如拿嵌入式算法的優(yōu)化來說，你可以拿性能最強的芯片做出效果最好的產(chǎn)品，但是經(jīng)濟上未必可行。所以最佳的技術(shù)，是針對特定的應(yīng)用場景，做出相比競爭對手更可體驗或客戶更可感知的產(chǎn)品，而且商業(yè)上也是可行的。這點說起來容易，但是要真正定義好產(chǎn)品是非常不容易的，需要考量技術(shù)的可行性、競品的比較、到底要切入到哪個細分領(lǐng)域里是最有效果的，需要對市場反饋與前瞻性的預(yù)測。所以好的產(chǎn)品經(jīng)理，是要能用技術(shù)規(guī)劃出客戶內(nèi)心需要產(chǎn)品的人，有時候往往客戶自己都不是很清楚需要什么樣的產(chǎn)品，比如蘋果在研發(fā)出Iphone之前。對于直接面對2C的公司來說，研發(fā)的產(chǎn)品要占領(lǐng)用戶的心智，而對于面對2B的處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)來說，則需要穿透下游的好幾層鏈條，來理解下游的需求，特別是對于新興的產(chǎn)業(yè)來說，需求上實在有太多不明確的地方，產(chǎn)品經(jīng)理的角色更為重要。對企業(yè)來說，在技術(shù)儲備上的能力也是同等重要的，一代拳王發(fā)生在很多創(chuàng)業(yè)公司的身上，因為很多的創(chuàng)業(yè)公司核心團隊通過在原來公司的積累，快速開發(fā)出一款產(chǎn)品，但如何沿著公司的產(chǎn)品Roadmap，能一直保持技術(shù)的研發(fā)，始終推出領(lǐng)先市場的產(chǎn)品或服務(wù)，才能保持競爭的優(yōu)勢地位，這樣的公司才是有持續(xù)價值的。

商業(yè)模式是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)價值轉(zhuǎn)換的運作系統(tǒng)，如上文所說是個交易結(jié)構(gòu)，通過幾個要素的分析，以及各利益相關(guān)方之間相互博弈后各方話語權(quán)的比重，以及各方是否都能受益，受益程度如何，來判斷整個交易結(jié)構(gòu)是否處于動態(tài)的平衡狀態(tài)。拿客戶來說，你的客戶是哪類客戶，是大客戶還是小客戶，是區(qū)域性的還是全國性的，前幾大客戶的營收比例如何，客戶本身的市場是壟斷的還是分散的，客戶的付款周期如何，這些客戶是長期的還是短期的，復(fù)制客戶是否容易，能復(fù)制到什么程度（決定了市場空間），能幫助客戶提供什么樣的服務(wù)，是否幫客戶提高其在市場上的競爭力，改變客戶的競爭格局，以及考慮客戶的客戶會是什么樣的狀態(tài)，以及面對客戶的溢價能力如何等。對價值主張來說，提供的是零部件還是整體解決方案，是產(chǎn)品還是服務(wù)，比如做芯片的公司，為什么有時候只提供芯片，而有時候同時要提供模組、算法、甚至解決方案，哪些是由合作伙伴來提供，哪些是必須由企業(yè)自己提供。從核心資源來說，哪些東西是企業(yè)自身要投入研發(fā)的，哪些是可以外包出去的，這是公司的短期策略還是長期策略。我一直認為好的商業(yè)模式，是企業(yè)身處其中，處于很舒服的狀態(tài)，與各方利益關(guān)系博弈中能夠維持一種動態(tài)的平衡，同時公司自身能處于良性的經(jīng)營狀態(tài)（成本、受益等內(nèi)部經(jīng)營）。

產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其自身的規(guī)律，有些產(chǎn)業(yè)處于成長期，而有些處于成熟期甚至衰退期。但是物聯(lián)網(wǎng)與人工智能等ICT技術(shù)的突破，不斷滲透進傳統(tǒng)企業(yè)中，也將深遠的改變著產(chǎn)業(yè)的原有格局。所以要時刻關(guān)注這些新技術(shù)的應(yīng)用，對產(chǎn)業(yè)鏈條上原有的各利益方意味著什么，哪些利益方會被淘汰，哪些利益方會受益，哪些會是阻撓因素，阻撓的力量有多大，哪些是支持的因素，支持因素有多大。除了原有產(chǎn)業(yè)鏈條上的各利益方，由于跨界越來越成為流行的公司策略，所以需要時刻警惕潛在新進入者。波特五力模型雖然老，但能很好的分析產(chǎn)業(yè)的各方力量對比的變化，只有變動中才有新的機會。在2B的領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)鏈條一般都比較長，上下游中一般都有大的企業(yè)存在，時刻跟蹤大企業(yè)的動態(tài)，有利于理解行業(yè)格局的變化。但大公司也會經(jīng)常發(fā)PR，做各種信息的發(fā)布，但未必是其真實的意圖，需要客觀的看待。

戰(zhàn)略是企業(yè)在商業(yè)競爭中的經(jīng)營策略。波特的理論中，通過戰(zhàn)略分析，包括競爭戰(zhàn)略的分析，企業(yè)會對自身做定位的理解，會選擇總成本領(lǐng)先、高差異化、專門聚焦的不同的選擇，然后相應(yīng)做戰(zhàn)略執(zhí)行。但我始終覺得這過于抽象，任何專業(yè)的咨詢機構(gòu)都可以基于現(xiàn)有的框架體系，做出很難反駁的戰(zhàn)略計劃，但對企業(yè)來說，特別是對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，真正能很好執(zhí)行的不多。我覺得應(yīng)該把戰(zhàn)略和商業(yè)模式結(jié)合起來，企業(yè)做出戰(zhàn)略定位和選擇后，應(yīng)該把自身放到商業(yè)模式的交易結(jié)構(gòu)中去檢驗，確定新的戰(zhàn)略決策對商業(yè)模式中各利益方來說，有哪些變化，這些變化對企業(yè)來說是否可以去個調(diào)整，從而使整個商業(yè)模式達到新的平衡。如果所選擇的戰(zhàn)略，放到商業(yè)模式的交易結(jié)構(gòu)中，被認為是無法平衡的，那么就應(yīng)該對戰(zhàn)略進行調(diào)整。當(dāng)然對企業(yè)來說，最重要的還是人，戰(zhàn)略的選擇，商業(yè)模式的選擇無所謂對錯，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)中的人，組織是否與之相匹配，或者說公司對人事做出調(diào)整之后，戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)品、技術(shù)等要素之間是否協(xié)調(diào)。本公眾號發(fā)布電子信息領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)研究的個人原創(chuàng)文章，與相關(guān)人士探討產(chǎn)業(yè)發(fā)展之道，迎接物聯(lián)網(wǎng)和人工智能時代的到來。