對于絕大部分趨之若鶩的新選手而言，要取得一定的成績還有很長的路要走，現(xiàn)在要判定哪些公司在做事，哪些公司在造假還為時尚早。

在中國，建立一個潛在的特斯拉競爭對手有幾個因素需要具備。首先作為一個羽翼未豐的造車新勢力，大量資金是必要的；其次它還必須得到政府的鼎力支持；最后還需要加些雄心壯志為佐料。

當(dāng)然在中國這個最大的汽車市場，這些關(guān)鍵因素都不缺。不為人所熟悉的造車新勢力也如雨后春筍般在美國遍地開花，這些品牌當(dāng)然不僅僅只滿足于在自家后院賣車，他們還希望在美國可以大賺一筆。大部分公司可能注定達(dá)不到這樣的目標(biāo)，但即便是有少數(shù)成功案例，也足以引發(fā)全球汽車行業(yè)的重大轉(zhuǎn)變。

無論是繁榮還是泡沫，拜騰算是中國造車新勢力爆發(fā)的一個案例。這個有抱負(fù)的品牌在去年9月才剛剛成立，他們在上海西北部的一塊泥濘土地上建造了自己的第一個工廠。拜騰計劃于明年下半年開始在中國銷售第一款車型，并于2020年在美國銷售。

首款名為M-Byte的車型產(chǎn)品被品牌定位為“下一代智能終端”。概念車配備了一塊超4英尺寬，高10英寸的巨大顯示屏，將提供兩種續(xù)航版本，可行駛329英里。此外，他的預(yù)售價定為4.5萬美元。

一切聽起來都美好得令人難以置信，公司的高管們甚至還希望在5年內(nèi)最高年產(chǎn)達(dá)到30萬輛，這30萬的產(chǎn)能至少還要包含另一款具備L4等級自動駕駛功能的K-Byte車型。是什么讓拜騰CEO、寶馬集團(tuán)前副總裁畢福康博士（Dr. Carsten Breitfeld）如此自信的呢？答案是，中國。畢福康博士在今年6月曾表示：“坦言之，我們所做的近乎不可能。但是在這個世界上只有中國才能使之實現(xiàn)。”

事實上，中國已經(jīng)成為了新一代電動汽車技術(shù)的全球孵化器，以及硅谷有力的競爭對手。中國造車新勢力的名單很長，而且還在不斷拉長。除了拜騰，還有蔚來、奇點汽車、小鵬汽車和威馬等等，這些剛剛誕生的品牌都渴望成為下一個特斯拉。

正如上文所說的拜騰，其創(chuàng)始人、聯(lián)席董事長馮長革本是一位汽車經(jīng)銷商，在與特斯拉CEO埃隆·馬斯克坐了一個小時之后他覺得應(yīng)該為自己造車。馮長革說：“所有創(chuàng)業(yè)故事都是從夢想開始，這是一個創(chuàng)業(yè)的時代，這是一個崇尚英雄的時代，每一個人的心中都住著一個英雄夢。”

對于大多數(shù)新品牌而言，目前還掙扎在生死線上。在技術(shù)還處于起步階段的這個時期，這片市場卻早已經(jīng)擁堵不堪。要知道，特斯拉現(xiàn)在還仍然在艱難應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)的瓶頸，還尚未實現(xiàn)年度盈利。

中國的規(guī)則

中國早已經(jīng)是世界上最大的電動汽車市場。中國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，今年上半年純電動汽車銷量猛增96%，至31.3萬輛，而約有110家電動汽車制造商正在追逐這個大蛋糕。像拜騰這樣的造車新勢力很多還一輛車都沒賣。很多行業(yè)觀察人士都警告稱，泡沫肯定會破裂的。

JFP Holdings總經(jīng)理James O'Neill稱：“這些家伙們忙得不可開交，說電動汽車將是下一個大趨勢。但他們中的很多人又會說，‘這比我想得要困難得多。’”

中國按照自己的規(guī)則行事。作為中國必須主導(dǎo)的關(guān)鍵下一代技術(shù)，中國政府對電動汽車情有獨鐘。中國政府制定了中國制造2025計劃，明確中國將在自動駕駛和人工智能呢領(lǐng)域走在世界前列。

到2022年，中國計劃新能源汽車年產(chǎn)量達(dá)到200萬輛，這其中包括混合動力車和燃料電池車。碳積分政策將于明年啟動，并在2020年收緊，這種強制性政策使得傳統(tǒng)汽車制造商必須生產(chǎn)電動汽車，也吸引了很多新玩家加入游戲。同時刺激銷售方面的補貼也高達(dá)6.75萬元人民幣。

“投資者認(rèn)為，‘政府希望這種情況發(fā)生，這是我們進(jìn)行這些巨額投資的綠燈。’”專注于中國自主和電動汽車市場的投資咨詢公司ZoZo go的首席執(zhí)行長邁克爾·唐恩(Michael Dunne)說，“在政府的支持下，只要有成功的需要，你就愿意留在游戲中。”

從東京到底特律，再到沃爾夫斯堡，中國在面對未來時速度、熱情和從容都讓他們望塵莫及。

“由于新能源汽車政策的加強，這大大加強了中國超過其他國家轉(zhuǎn)向新能源汽車的動力。”豐田在北京的負(fù)責(zé)人小林一弘(Kazuhiro Kobayashi)在今年的北京車展上警告稱，“最令我震撼的是速度感。”

資本、技術(shù)、產(chǎn)品、工廠

除了客觀孵化環(huán)境，對于造車新勢力而言，真正給他們的企業(yè)內(nèi)部考驗是資本、技術(shù)、產(chǎn)品以及工廠環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都可能讓企業(yè)墜入深淵。

一方面，新勢力們?yōu)楸姓蜷_發(fā)的路徑，不惜工本在海內(nèi)外布點研發(fā)中心，以及為“新起爐灶”花費巨額資金。盡管據(jù)不完全統(tǒng)計，截止目前，蔚來、威馬、小鵬、拜騰、奇點、零跑、車和家、愛馳等等新勢力已獲高達(dá)500億元的融資。

然而，面臨著為維持公司正常運營、到處吸取專業(yè)人才的高昂薪金、越來越大的生產(chǎn)成本，以及新車上市前后的巨大開銷，這些新的電動車制造商無不深感資金的捉襟見肘。

另一方面國家補貼退坡，眼看就剩日漸減少的最后兩年，新品牌們幾乎是與死神賽跑。前一階段，國家慷慨的財政補貼經(jīng)過比較簡單的“油改電”，大部分利好早已經(jīng)被傳統(tǒng)車企收入囊中，而包括拜騰在內(nèi)的新品牌很可能趕不上“末班車”。

造車新勢力幾乎是沒有贏面的，因為產(chǎn)銷量不可能在一、二年內(nèi)上臺階，沒有規(guī)模也就攤消不了成本，包括巨額折舊費。對于造車新勢力，還要看著特斯拉“多造車多虧損”的現(xiàn)實。今年二季度特斯拉銷售額高達(dá)40億美元，同比增長40%以上，但同期卻虧損7.18億美元，同比增加113.6%。

小鵬也公開稱“規(guī)模交付比產(chǎn)品發(fā)布的難度要大幾倍，所需的時間、資金和難度比之前設(shè)想的最難，還要難得多。”

現(xiàn)實的檢驗

除了國家政策、資金到位，工廠就緒以及技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)外，新品牌還面臨著現(xiàn)實的檢驗。眾所周知，在中國有一個貶義詞叫“PPT公司”。法拉第未來就是這樣成為一個前車之鑒的。

法拉第的母公司樂視最早是一家位于北京的視頻媒體網(wǎng)站，后來很快發(fā)展到電影、電視、手機(jī)、體育等業(yè)務(wù)上。不過創(chuàng)始人賈躍亭后來把所有賭注都押在了電動汽車行業(yè)，至今為止，他仍然苦苦掙扎著希望在年底開始交付FF91，不過此行依舊坎坷，狀況叢生。

法拉第未來原本是計劃耗資10億美元在拉斯維加斯建廠造新車的，據(jù)稱車型百公里加速時間為2.39秒，最高續(xù)航里程達(dá)到700公里。后來由于樂視資金鏈斷裂，公司被迫放棄了原先的規(guī)劃。歷經(jīng)磨難的法拉第未來不得不縮小自己的野心，最終選擇在加州中部的一個閑置輪胎廠生產(chǎn)FF91。7月39日，法拉第未來完成了FF91的首個白車身。

即便是這么一個不起眼的成就，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中國的大多數(shù)競爭對手。對于絕大部分趨之若鶩的新選手而言，要取得一定的成績還有很長的路要走，現(xiàn)在要判定哪些公司在做事，哪些公司在造假還為時尚早。

咨詢公司Automotive Foresight上海公司總經(jīng)理張豫表示：“有的企業(yè)家真的想認(rèn)真做事，而有的只是想講故事，即便公司失敗了，但創(chuàng)始人仍然可以套現(xiàn)很多錢。”張豫預(yù)計行業(yè)很快將會洗牌，最早可能就在2020年，彼時正是政府開始大量減少補貼之時。與此同時，美國關(guān)稅危機(jī)正在加劇，依賴出口的汽車新品牌也將遭遇麻煩。

不過也有持樂觀態(tài)度的人士表示，在這個全球最大、增長最快的汽車市場中，只要占領(lǐng)一小塊市場就能獲得非常可觀的回報了。

當(dāng)供應(yīng)商抱怨銷售價格過低時，卡姆普拉德將家具分拆包裝成幾個扁平的組裝包，由消費者自行組裝。這樣的改變讓宜家沖出北歐，走向世界。

英格瓦爾·卡姆普拉德

（1926—2018）

宜家創(chuàng)始人

1926年，英格瓦爾·費奧多·卡姆普拉德（Ingvar Feodor Kamprad）出生在瑞典斯莫蘭省的一個小農(nóng)場。他從小就在提倡勤儉節(jié)約、簡樸務(wù)實的環(huán)境中長大，這種家教影響到了他的一生。

6歲那年，這個小家伙做起了向鄰居售賣火柴的生意。他將火柴打成捆，放進(jìn)一些便宜的袋子中，賣給鄰居。后來，他用同樣的方式賣過種子、鋼筆、鉛筆，甚至是魚。

1943年，他創(chuàng)辦了宜家（IKEA），公司名字由他名字的首字母和兒時家鄉(xiāng)阿根納瑞（Agunnaryd）村的埃姆瑞特（Elmtaryd）農(nóng)場的首字母組成。

1947年，他開始買賣家具。20世紀(jì)50年代中期，供應(yīng)商抱怨他銷售的價格太過低廉，于是他決定自己設(shè)計和售賣家具。

卡姆普拉德想出了一個新主意。他將家具分拆成幾部分，并包裝成一個個扁平的組裝包，消費者可以自行組裝。這些家具方便組裝，而且對于消費者來說價格公道。

扁平的組裝包比普通的家具占地小，這樣一來，宜家還節(jié)省了不少倉儲和運輸?shù)某杀尽？菲绽孪嘈琶總€人都能夠消費得起像這樣的具有現(xiàn)代風(fēng)格的家具，而宜家正是為他們而來的。

宜家的生意迅猛增長，沖出了北歐，走向世界。當(dāng)年宜家在上海開業(yè)時，約有8萬人熱切地希望一睹它的風(fēng)采。

2016年，宜家在全球發(fā)展了超過370家門店，每年有超過8.8億人走進(jìn)過宜家。卡姆普拉德達(dá)成了增長的夢想，而這不僅僅意味著掙更多的錢或賣掉更多的商品。

卡姆普拉德現(xiàn)今已成為全球的頂級富豪之一，但是他仍舊保持著血液中流淌著的簡樸務(wù)實的生活方式。

85歲的高齡時，他依舊到世界各地的宜家門店考察。他現(xiàn)在還在開著那輛舊式的沃爾沃汽車，住便宜的酒店，搭乘航班經(jīng)濟(jì)艙。

他將宜家的員工定義為合作者，鼓勵他們在工作時不必西裝革履，要享受工作，為顧客提供最好的服務(wù)，為公司節(jié)省每一筆開支。

有時讓你的顧客自給自足也不失為流程創(chuàng)新的一個好點子。

每一名在宜家采買的顧客都好像是倉庫管理員，他們挑選各自所需，集齊了所有的扁平組裝包后，自行組裝家具。

這種做法不僅節(jié)約了成本，顧客也不會抱怨。顧客們在享受實惠的同時，也會發(fā)現(xiàn)組裝家具帶來的樂趣和挑戰(zhàn)。

厲行勤儉創(chuàng)新。很多人在創(chuàng)新過程中資源有限，所以更不能浪費。卡姆普拉德以身示范，堅持縮減成本、降低售價、減少浪費、提高顧客滿意度。

保持個性、堅持自己的文化。

盡管宜家是一個全球性品牌，但是它很有北歐特點。舉個例子，宜家的所有商品在全球的名字是統(tǒng)一的。床的名字基本是挪威的地名，沙發(fā)的名字源自瑞典地名，桌子用的是芬蘭地名，椅子和地毯則用的是丹麥地名。

你知道嗎？

每個宜家門店都有一個為小朋友設(shè)計的游樂區(qū)。游樂區(qū)是以卡姆普拉德的出生地瑞典斯莫蘭省命名的，這個名字指的是瑞典的一個小地方。

家長可以放心在宜家購物，并通過無線設(shè)備與小朋友保持聯(lián)系。

02

貝佐斯意識到，價格更為廉價的電子書閱讀市場頗有潛力。但是亞馬遜在電子產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)上是個門外漢。投產(chǎn)到硬件設(shè)備對亞馬遜來說是向未知領(lǐng)域邁出一步。但亞馬遜堅定地這樣做了，2007年推出了Kindle，并獲得了空前的成功。

杰夫·貝佐斯

（1964—）

企業(yè)家、亞馬遜創(chuàng)始人

杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）出生在美國的佛羅里達(dá)州，從小就癡迷于計算機(jī)。

1986年，他畢業(yè)于美國普林斯頓大學(xué)，并獲得了計算機(jī)科學(xué)與電子工程學(xué)士學(xué)位，順利入職一家開辦在紐約的投資公司，薪水豐厚。

1994年辭職，并開始創(chuàng)辦亞馬遜（Amazon），那時正是互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)方興未艾之際。創(chuàng)業(yè)初期，他將公司搬進(jìn)了自家的停車場，在那里為公司的在線商務(wù)編寫軟件系統(tǒng)。

1995年，他開辦了自己的在線書店。這一舉動獲得了巨大成功，在書店開張的兩個月里，銷售額在一周的時間內(nèi)就狂飆到了2萬美元，并且增長勢頭不減。

1997年，亞馬遜網(wǎng)站（Amazon.com）橫空出世。傳統(tǒng)書店依舊經(jīng)營著自己的一畝三分地，但是沒有一家書店像亞馬遜這般如此受歡迎、如此成功、如此方便敏捷。

貝佐斯的經(jīng)營范圍非常多元化，從一開始售賣CD和視頻光碟，到后來的電子商品、玩具和服裝。銷售額從1995年的50萬美元大幅提高了2011年的170億美元。

亞馬遜引領(lǐng)了很多創(chuàng)新，例如他們首創(chuàng)了基于計算機(jī)算法開發(fā)的商品推薦技術(shù)，這種技術(shù)會比較其他一些消費者之前的購買模式，來向你推薦相關(guān)產(chǎn)品。

新書的銷售一直非常不錯，盡管如此，在2002年，亞馬遜開始提供二手書服務(wù)，人們可以在亞馬遜的平臺上銷售二手書。這一舉措應(yīng)該說是驚天動地的，大多數(shù)人都認(rèn)為銷售二手書必定會對利潤更高的新書銷售產(chǎn)生不良影響。

位于爭議漩渦中心的貝佐斯發(fā)出了公開信來解釋亞馬遜的這一舉措。在信中他辯解道，銷售二手書對消費者而言是件好事，因此也就意味著對圖書行業(yè)也是件好事。

亞馬遜在增長的同時，不斷提升公司的IT技術(shù)和能力，很快以在線銷售的方式賣掉了圖書和其他產(chǎn)品。在B2C商業(yè)模式中堪稱巨擘。

2000年，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，亞馬遜發(fā)現(xiàn)，自身擁有的、別人只能望其項背的技術(shù)能力在于數(shù)據(jù)中心。

貝佐斯開始向企業(yè)提供Web服務(wù)，在B2B商務(wù)模式下逐漸變成了領(lǐng)導(dǎo)者，這與公司最初的優(yōu)勢領(lǐng)域完全不同。到2015年，亞馬遜Web服務(wù)已經(jīng)成為云基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)領(lǐng)域的翹楚。

貝佐斯意識到，價格更為廉價的電子書閱讀市場頗有潛力。但是亞馬遜在電子產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)上是個門外漢。亞馬遜的優(yōu)勢在于Web服務(wù)、軟件和物流。

要投產(chǎn)到硬件設(shè)備上，對于亞馬遜來說是向未知領(lǐng)域邁出的重要一步。但亞馬遜堅定地這樣做了，2007年推出了Kindle，并獲得了空前的成功。

公司不斷地摸索前進(jìn)，在很多領(lǐng)域銳意創(chuàng)新。他們出品了自己的電視和電影設(shè)備。2013年，推出了無人機(jī)送貨服務(wù)。創(chuàng)新路上并不是一帆風(fēng)順的。2014年，亞馬遜涉足智能手機(jī)領(lǐng)域，并推出了Fire Phone，但后來被認(rèn)為是一時的跟風(fēng)之作，并以失敗告終。

貝佐斯對很多業(yè)務(wù)都頗感興趣。他創(chuàng)辦了名為Blue Origin的航空公司，目的是在將來提供私人的太空旅行。2013年，他買下了《華盛頓郵報》（The Washington Post）。2016年，他的個人財富被估值近600億美元，成為現(xiàn)今美國富豪五巨頭之一。

在別人行動之前，先顛覆你自己。提供廉價的二手書服務(wù)威脅到了亞馬遜利潤更高的新書銷售，但這并沒有讓貝佐斯擔(dān)心。他只是想先競爭對手一步占領(lǐng)這塊市場。

如果你有余力，請投注于其他領(lǐng)域的創(chuàng)新。

貝佐斯以非凡的掌控力引領(lǐng)著亞馬遜。正是由于亞馬遜自身在IT技術(shù)方面的專業(yè)性和服務(wù)器容量的冗余，才使它成為Web服務(wù)領(lǐng)域的佼佼者，這與之前亞馬遜為消費者快遞商品的核心業(yè)務(wù)大相徑庭。

你還有什么能量沒有發(fā)揮出來嗎？如果有，不妨試試。

預(yù)判顧客的需求。亞馬遜過去一直銷售著傳統(tǒng)的紙介圖書，但是貝佐斯預(yù)見到一些人開始想要在計算機(jī)上閱讀電子圖書。

他搶斷了競爭對手的生意而出品了自有知識產(chǎn)權(quán)的電子圖書閱讀器—Kindle。它的價格極具吸引力，并搶先占據(jù)了市場。

對于一個圖書經(jīng)銷商而言，設(shè)計并出品電子設(shè)備是一種冒險的投資行為，但是事實證明，他成功了。在未來，人們還想做什么與眾不同的事情呢？

03

與其他漢堡包店不同的是，在麥當(dāng)勞兄弟餐廳的菜單上，可選擇的漢堡包種類有限，這就意味著可以在服務(wù)的速度上大做文章，同時有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

雷·克拉克

（1902—1984）

打造全球最成功的快餐連鎖店

1902年，雷·阿爾伯特·克拉克（Ray Albert Kroc）出生在美國伊利諾伊州一個捷克裔家庭。

在第一次世界大戰(zhàn)期間，他謊報年齡為15歲，成為當(dāng)時紅十字會組織的救護(hù)車司機(jī)。

戰(zhàn)后的30多年，克拉克從事過多種多樣的工作。他當(dāng)過鋼琴師，做過電臺DJ，干過銷售，在酒店和餐館里也打過工。

最后，在1954年，克拉克成為一名旅行奶昔機(jī)推銷員，正是由于這份工作，讓麥當(dāng)勞兄弟遇到了他，并成為他的客戶。

當(dāng)時，麥當(dāng)勞兄弟在美國加州的圣貝納迪諾開設(shè)了大量連鎖餐館。他當(dāng)時看到了巨大的商機(jī)，不單單存在于連鎖店的經(jīng)營模式，還有其配備的漢堡包加工生產(chǎn)線。

與其他漢堡包店不同的是，在麥當(dāng)勞兄弟餐廳的菜單上，可選擇的漢堡包種類有限，這就意味著可以在服務(wù)的速度上大做文章，同時有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

他以利潤分成的模式加盟了麥當(dāng)勞兄弟，成為一個有特許經(jīng)營權(quán)的商戶。在那個時候，大型的特許經(jīng)營權(quán)是以區(qū)域劃分和授權(quán)的，這是當(dāng)時的行業(yè)慣例，但是克拉克創(chuàng)新性地堅持單店授權(quán)的模式，以便對每一家加盟店保持控制。

1955年，他成為麥當(dāng)勞公司（McDonald抯 Corporation）的總裁。1961年，他以270萬美元的價格買斷了麥當(dāng)勞兄弟的股份。

克拉克引進(jìn)了很多提高效率的方法和創(chuàng)新之道。他最具創(chuàng)意的方法是引入了加工生產(chǎn)線技術(shù)，以保證快餐加工的自動化和標(biāo)準(zhǔn)化。

他非常認(rèn)真地遴選加盟申請者，他要找的是能讓生意擴(kuò)大，有志向有抱負(fù)的加盟者。

那些有幸被選中的加盟者要在美國伊利諾伊州的埃爾克格羅夫進(jìn)入漢堡包大學(xué)（Hamburger University）學(xué)習(xí)，這在餐飲行業(yè)尚屬首次，加盟者在那里學(xué)習(xí)如何加工和制作完美漢堡包和薯條的技藝和方法。

他們學(xué)到了克拉克嚴(yán)格的工作規(guī)范，包括食材準(zhǔn)備、規(guī)格、烹飪過程、保潔和人員配置管理。這樣就保證了麥當(dāng)勞的食品無論是外觀還是味道，在全球都保持了一致的水準(zhǔn)。

他還制定了一個規(guī)矩，如果客人點的食物在5分鐘之內(nèi)沒有制作完成，客人會自動得到一些退款。

晚年的克拉克成為一名慈善家。他成為很多學(xué)校、慈善機(jī)構(gòu)的主要捐助者。他的基金會一直致力于對酗酒癥、糖尿病和其他及疾病的研究和治療。

1984年，克拉克逝世，享年81歲。他去世時，麥當(dāng)勞在全球31個國家已經(jīng)擁有了7500家餐廳，市值80億美元。

你需要自我和強烈的自信。

雷·克拉克曾說：“想要成為一名企業(yè)家，你一定要非常自我，非常自尊與驕傲，要具備一種能力，能鼓舞其他人，讓他們愿意追隨你。”

所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備強烈的自信，在困苦的時候，在飽受爭議的時候，這種品質(zhì)給予他們堅定的力量。

創(chuàng)新從來不是年輕人的專利，不要自詡老態(tài)龍鐘而放棄創(chuàng)新。

克拉克在52歲的“高齡”時以一名雇員的身份加盟麥當(dāng)勞，59歲時，成為這家連鎖餐廳的擁有者。在這之后，他繼續(xù)工作了20年。

專注過程，而不僅僅是產(chǎn)品。

克拉克最主要的發(fā)明是在管理系統(tǒng)和應(yīng)用于快餐生產(chǎn)的方法上。麥當(dāng)勞生產(chǎn)的漢堡包和薯條一定沒有一些競爭對手的更可口。但是，統(tǒng)一性、更加快速的食品服務(wù)，以及更低廉的成本為他們贏得了競爭優(yōu)勢。

你對你的系統(tǒng)和過程有什么創(chuàng)新的想法嗎？你如何對它們進(jìn)行優(yōu)化和加速呢？