2018年揚長而去，隨之而來的是各類報告、賬單一份份送往人們手中，以關鍵詞提醒著一年的遭逢與經歷。

而對于互聯網行業而言，組織架構調整也是2018一個分量很重的關鍵詞。除了騰訊、阿里、百度之外，京東也調轉船頭,其B2B業務“新通路”也被劃 到戰略前線。

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京東架構調整

京東新通路進入前臺業務

組織架構關系企業的血肉經脈，任何一次調整都影響機體元氣。而2018年各巨頭不惜“傷筋動骨”，只因外部環境變化，急需擁抱新趨勢。

大局之下，京東也不落人后，宣布組織架構調整，以客戶為中心劃分前、中、后臺，“新通路”居前臺。

所謂前后中，主要根據距離用戶的遠近來區分。前臺部門主要圍繞C端和B端客戶，建立靈活、創新和快速響應的機制，京東新通路便因直接對口B端客戶被劃分到這一部分；中臺部門則負責沉淀、迭代和組件化輸出服務于前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺；后臺部門主要將為整個商城提供基礎設施建設和專業化支持。

其中，前臺業務離消費者更近，更能深刻洞察市場冷暖和客戶訴求，以全方位提升客戶價值為己任，構建“以信賴為基礎，客戶為中心的價值創造”的經營理念。

京東新通路作為前臺業務里的重要角色，成立至今已有三年，其模式價值相信在皓哥的多次關注并深度解讀下，已被大家所知。而最近，京東新通路發布了全新的宣傳片，官方剖析了多條業務線模式及延展空間，更加直觀地呈現了新通路的良好愿景。

那么在這次組織架構調整后，京東新通路的業務模式又有哪些新變化呢？皓哥認為，依然可以從B2B2C模式來解讀。

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京東新通路的

B2B2C產業賦能模式

B2B2C模式的核心在于，把握兩大維度和五大賦能。在兩大維度上，分別是B2B的賦能和B2C的深度個性化服務，其中B2B的數字化工具、集中采購、服務定制化、整合供應鏈、數據賦能是模式關鍵。

京東新通路所對接的B端則分為兩類，一類是需要渠道的上游品牌商，一類是個性化服務強、抗風險能力低的小b便利店。兩者不同的特點也成為平臺賦能的關鍵。

京東新通路將科技賦能品牌商，用京東掌柜寶實現品牌商的精準分銷、深度動銷、無界營銷，助力品牌方和轉售方數字化升級，形成高效的B2B供貨鏈。

傳統零售環節進貨補貨，就像是中餐大廚食譜中的“加鹽少許”、“爆炒片刻”，基本全是“跟著感覺走”。但這種無法量化的感性經驗難免出現錯判誤判，出現貨物積壓和商品流轉上的問題。而通過慧眼大數據系統、行者動銷平臺、門店標簽系統等底層數字化系統，京東新通路搭建了一套精準分銷體系，確保從品牌商到渠道商、零售商之間分銷渠道鏈路的全透明，實現資金、資源和物流的精準投入，以可量化可復制的科技手段改造線下的供貨網絡。

一方面，在以往的供應鏈路上，線下尋找品牌商、拜訪銷售團隊是轉售商一大痛點。在純線下的進程中，不僅鋪渠道投資大，時間周期長，成本也極高。而京東新通路地勤管理系統可以幫助品牌商和渠道商進行拜訪管理、路線規劃和門店營銷，消除鏈路盲點，提升效率。

另一方面，在覆蓋門店、地勤的系統鏈路中，新通路也能幫助品牌商貫通下沉渠道，整合下游轉售方增加出貨量，從而推廣新品。同時，整套的數字化系統積攢了下游銷售數據，進行合理反饋，幫助品牌商按需生產，構建柔性供應鏈，滿足個性化需求。

此外，京東新通路多維度賦能小B便利店商家，打通完整的B2B2C的閉環服務鏈路。

京東新通路通過品牌賦能、科技賦能、運營賦能以及一些模塊化的場景化運營服務，可以讓便利店店主輕松根據自己的消費場景需求，進行差異化選擇，進而實現門店在品類、形象、經營能力上的升級。

一者，京東商城長期在消費者和行業中樹立的“正品”心智，將賦能線下京東便利店提供良好的品質服務。京東便利GO小程序也將成為門店新的銷售渠道和會員營銷平臺，在京東“支付即會員”體系的助力下，與小店周邊的顧客建立深度連接，沉淀一批忠實用戶。

二者，在更高維度的科技賦能上，京東便利店的選址、選品、商品陳列等都能依托大數據實現高效運營。平臺免費提供智能門店管理系統、京東便利GO小程序等實實在在的科技生產力，也將幫助B端提高人效、分析經營數據、打通供應鏈、深度導流。

此外，在便利店的售賣服務之外，京東新通路還能提供代收包裹、虛擬代售、生活繳費、號卡服務、京東維修、文印服務等豐富多彩的增值業務，讓小店“多條腿走路”，提升利潤的同時，也聚集了大量人氣。

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開辟線下產業新戰場

決戰互聯網下半場

無論是組織架構調整，還是平臺模式的自我迭代，服務B端始終是京東新通路的主題。作為先行者，其B2B2C模式中蘊含的三重亮點，無疑將使其成為揭開產業互聯網大幕的一角。

亮點一：建立高效協作分工網絡，賦能產業鏈各環節，提升產業整體的運營效率。

有一網傳段子，在外賣平臺的智能調度下，“長沙最拼外賣小哥”最多一天可以送110多單外賣，把個人和平臺效率發揮到了極致。與此相似，京東新通路的B2B2C模式也是一套高效產業鏈條，供貨方負責供貨、承運方負責物流、店主負責零售，各方只需要各司其職，做好自己最擅長的部分，大量復雜繁瑣的工作被平臺系統取代，實現了產業鏈條上各個環節的高效分工和高質量的協作，統籌整體效率達到最優。

在前幾年電商的迅猛發展中，總是少不了線下零售商半是“眼紅”、半是焦慮的對立情緒。此外，京東選擇和傳統產業鏈形成“賦能”而非“代替”的關系，與一批、二批成為朋友，既借助已有渠道壓縮人力、倉儲、配送等成本，也避免了利益沖突，能更好地獲得各方支持，從而快速推動行業的數字化改造。

亮點二：借高杠桿、輕資產的運營方式能快速實現規模化，達到四兩撥千斤的效果。

京東新通路以開放模式賦能原有產業鏈，不斷升級零售基礎設施和通路效率，降低了前期的資本投入，大幅提高了資金利用效率，能更迅速地捕捉產業互聯網的黃金發展時期。

亮點三：京東新通路B2B2C是京東無界零售戰略的重要落地，也為產業互聯網賦能實體經濟提供了一條清晰且可復用的方法論。

京東的無界零售，本質上就是打破時空限制，盡可能地提高零售鏈路的效率，提高品牌商的運營效率、提升消費者生活體驗。在無界零售的探索中，京東已開啟京X計劃、7Fresh、京東之家等多項業務，并與傳統零售商的深度合作。

在這張藍圖之下，京東新通路無疑是最好的踐行者。其憑借供應鏈和服務上的優勢地位，連接線下線上，打造一張囊括品牌商、渠道商、零售商以及消費者在內的完整無界零售圖景，與行業伙伴攜手并進。這種尊重并賦能傳統產業的方式，不僅提振了京東迎戰互聯網下半場的士氣，也將作為一個優秀案例，載入平臺切入產業互聯網的史冊。

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結語

著名經濟學家劉潤說：“商業的本質是創新和效率！”消費互聯網的效率現階段確實難以大幅提升，但撥開云霧，產業互聯網的效率提升空間又令人欣喜，那么它的春天還會遠嗎?