華為，這家全球知名的通信設備行業巨頭，和某糧食廠商一樣，近年來在汽車行業的各種動作引起了業界的廣泛關注。自2019年成立“智能汽車解決方案業務部（簡稱‘車BU’）”以來，華為在“造車”與“不造車”之間做出了明確的抉擇——華為不造車，而是致力于幫助車企造好車。

也就是說，華為希望能夠通過供應零部件和智能駕駛解決方案，以及自身品牌影響力、線上線下售賣渠道等，開啟一條新的產品線。

這一決策背后，是華為對智能汽車時代趨勢的洞察，也是其對自身核心競爭力的定位。如此慎重、稍一踏錯可能會引起嚴重損失的決定，是拍腦袋拍出來的嗎？

在華為的研發體系中，不得不提的就是IPD（集成產品開發）模式。前面我們也寫了一系列文章來詳細地講IPD流程。那在整個華為的IPD流程中，決策的角色是誰，誰又能堪此重任？

一個產品的產生，必然會經歷想法涌現、需求收集、原型設計、產品實現、上市發布等各個階段，在各個階段，每個階段團隊接觸的點不同，大家看待問題的角度也不盡相同，那如何統管全局，做出最合理準確的決策呢？

在《華為能，你也能：IPD產品管理實踐》這本書中，作者也介紹了四種常見的決策方式：

1.老板決策

這種決策方式在企業中是比較常見的。主要是憑借老板個人的過往經驗以及對產品的直覺感知，對老板的個人能力要求比較高。像喬布斯一生參與設計了103項蘋果專利產品，很大程度上，蘋果設計的成功就源于他的直覺式決策。但另一方面，這種決策方式比較簡單、直接、快速，往往沒有依據、不成體系，決策失誤的可能性也會比較大，因此常常被稱為“拍腦袋”式決策。

2.集體決策

這種決策方式避免了個人單獨決策時的片面性，通過不同角色共同商議討論，匯聚集體智慧，體現集體意志。

但集體決策并非沒有缺點。由于涉及多方的意見和利益，決策過程可能變得復雜和耗時，導致決策效率降低。此外，責任分散可能導致決策者在面對挑戰時缺乏明確的責任感，有時甚至出現“集體不負責任”的情況。因此，集體決策更適合規模較小、產品品類較少的企業，這些企業在決策過程中能夠更快速地達成共識，且團隊成員之間的溝通成本相對較低。

3.專職的職能部門決策

成立專職的職能部門負責產品規劃和戰略決策，可以確保規劃工作得到專業的管理和執行。這種方式有助于集中資源，提升規劃的專業化水平，從而提高規劃的質量和效率。專職部門通常由經驗豐富的專業人士組成，他們能夠提供深入的市場分析和專業的建議，為企業的發展提供有力的支持。然而，這種模式也存在局限性。由于職能部門通常獨立于執行部門，規劃和執行之間可能存在脫節。這種脫節可能導致規劃難以落地，或者執行過程中出現偏差。在某些企業中，規劃和執行甚至可能出現“兩張皮”的現象，即規劃部門制定的戰略和計劃與實際執行情況不符。

4.成立跨部門的規劃團隊決策

這種方式能夠整合不同部門的專業知識和資源，促進創新，提高決策的全面性和準確性。跨部門團隊有助于打破部門間的壁壘，促進信息共享和協作，從而提高整體的運營效率。但跨部門的規劃團隊的管理會相對復雜，這就對企業的管理能力提出了更高的要求。

因此在華為的決策體系中，最終是通過IPMT（集成組合管理團隊）——跨部門的規劃團隊進行決策：先由PMT（產品管理團隊）進行市場管理工作，輸出公司級、產品線級的業務計劃，再由對應層級的IPMT進行決策評審，獲得批準后方可執行。

在造車的產品戰略和規劃方面，華為通過IPMT決策后，做出的選擇體現了其對市場趨勢的敏銳洞察和對自身優勢的準確把握。這也是他們繼2013年推出的車載通信模塊后，做出的又一次嘗試。

然而，華為的造車之路并非一帆風順。2023年，智選車模式下的首款產品——問界，一度銷量真的做到了“遙遙領先”。但緊接著，華為與奇瑞共同打造的智界S7卻遭遇了市場冷遇，銷量不佳，同時面臨車主的詬病和輿論的壓力。

但這就說明華為的造車嘗試失敗了嗎？

華為造車的成功與否，責任不應由單一方承擔。作為一家技術創新驅動型企業，華為在智能汽車領域的探索和嘗試，是其對行業趨勢的響應和對未來發展的投資。在智能汽車這個快速發展的市場中，成功與失敗并存，關鍵在于企業能否從經驗中學習，不斷調整和優化策略。

華為的“幫助車企造好車”之路仍在繼續，下一個決策又會是什么？

審核編輯 黃宇