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都從寒冬熬到了風口 公司怎么還更難做了?

MVlJ_sapdaily ? 來源:工程師李察 ? 2019-01-26 10:47 ? 次閱讀
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大部分創業公司都誕生于風口,死于寒冬。但還有公司誕生于寒冬,熬了很多年才等來春天,踩過的坑也給后來者提供了經驗教訓。

當公司只是幾十人的小團隊和單一的業務線時,創始人能在辦公室吼到所有人,可以用一己之力影響全公司,甚至連戰略都不需要,但公司大了創始人個人的影響力就微乎其微,再按小團隊的管理思路就容易出大問題。

思必馳 CEO 高始興一個深刻的體會是,企業文化價值觀的作用非同一般。很多初創公司在快速擴張中會出現這種情況,例如,因為業務需求從外部空降高管,并未太多考慮其是否和公司文化相匹配,當團隊遇到困難時,管理團隊就會分崩離析。企業文化價值觀就像粘合劑,能夠增強整個團隊的凝聚力。

對于企業管理,高始興做了很多反思,他得出的結論是企業的管理是個哲學問題,一個好的企業家必須要平衡企業發展的節奏。

擴張再快,也要保持原來的味道

思必馳誕生于2007年,人工智能還是冬天。高始興知道人工智能會爆發,但也很難預測是什么時候。

高始興把早期的思必馳形容為拿著錘子找釘子的階段——人工智能的技術不成熟,深度學習也沒出來,落地的場景非常有限,甚至語音交互是否能真正成為下一代的入口都存在爭議。思必馳想到的應用場景是教育,首先想到的是對外漢語教育,但因為市場需求不夠大,轉向了英語口語教育。

思必馳以幾十人的規模發展六七年,高始興的管理方法論就是以身作則,「創始人的眼神、談吐以及行事風格就是企業文化,甚至還可以經常和員工一起吃飯,零距離交流」。

2011年 Siri 發布,AI 才有了更多落地場景,思必馳也走上了發展的快車道,2014年,思必馳剝離教育事業部轉型物聯網之后,團隊也開始快速擴張百余人。最近兩年人工智能行業火起來了,思必馳的團隊逐漸擴張至五百多人。

高始興明顯感覺到公司管理難度增大了:在管理上,他面臨最直接的問題是,業務增加,高管不夠用,招什么樣的人。起初,他比較看重能力,在不同領域都招了大牛,卻出了問題。比如,有的團隊跟公司的氣質不一致,一旦換了 leader 很難管理,甚至出現整個團隊與公司脫節的情況。

在2018虎嗅 F&M 創新節《獨角獸的甜蜜與煩惱》圓桌討論上,優必選 CBO 譚旻也談到了「戰功赫赫」的人如何與團隊融合的問題,他提出了賽艇文化:

在賽艇文化中,每個槳是否協同是非常關鍵的,一槳和二槳的頻率不一樣,整條艇的速度就會有問題。這個東西告訴我們,無論是創業公司還是大公司,想提升效率的話,團隊的協同效率很關鍵。不是說請一個明星的領頭者,或者很厲害的 CMO、CTO,將所有高管、中層的協同效率做出來,在整個頻率上達到和諧,這很關鍵。

高始興是在遭遇管理問題的時候意識到,文化價值觀才是對公司最重要的東西。

思必馳制定了幾條公司的價值觀,最重要的是結果導向。技術型公司,鏈條傳遞特別長,從技術、產品原型、方案、產品到最終落地整個過程中,上線時間、負責人、上線結果、客戶反饋、用戶使用數據雖然不是一個團隊負責,但每個參與的人必須知道。如果參與的人不關注,上線各方面就不到位。

HR 在面試過程中,會非常注重文化價值觀的考察,尤其是管理人員。高始興表示,如果他不符合思必馳價值觀,有可能帶歪了。這個人走了以后,你再去管理這個團隊的時候,可能整個文化價值觀都壞了,整個業務以及周邊的一些鏈條都會出現問題。

原來,思必馳全公司就一個部門,客戶有需求,市場、產品、技術一起沖上去,迅速去做。但客戶迅速增長,團隊規模也增長之后,很難再像之前一樣很靈活地戰斗。

如今,思必馳已經開始用成熟的績效體系、流程去管理公司,引入職業經理人——早期,高始興認為職業經理人的血性不夠,但公司大了之后,他意識到必須要進行成熟的流程化管理。

一定程度上,團隊規模變大和創新能力是矛盾的,為了讓團隊保持敏感性,高始興要求管理團隊以及后端的技術人員上前線接觸客戶。

誘惑太多,專注一件事

人工智能火起來也意味著機會更多,誘惑更多。《2018中國人工智能投資市場研究報告》顯示,受到資本追捧的二級行業包括金融、安防、大健康、企業服務、機器人等14個行業,每一個領域都有巨大的市場空間。

思必馳成立至今,經歷過三次業務轉型,從最初的英語口語教育到呼叫中心、口語評測,最終確立了智能車載/家居/機器人/穿戴等物聯網及智能企服的業務。

思必馳業務的核心邏輯是智能對話解決方案。

思必馳首選需要做出選擇是要不要做 to C 業務。同樣做智能語音解決方案的科大訊飛除了做 to B 的業務之外,還做了 to C 的智能音箱。高始興說,無論 to B 和 to C 都有基因,你想改變它特別難,思必馳更多是偏 to B 的基因,比如 APP 或者終端產品,思必馳不會輕易嘗試。

高始興說,思必馳在自然語言交互上已經沉淀了一二十年,在這方面很有優勢,把有限的資源放在一個大的賽道上,專注以后會跑得更快,形成一個循環。

他思考的結果是,思必馳把業務聚焦在智能終端和企業服務兩大領域,把核心交互系統、芯片產品服務做好,并快速去迭代。聚焦的好處是對行業的理解更快,甚至有可能和客戶、用戶以及開發者一塊打磨產品,引領整個產業的發展。

公司小的時候,業務單一管理簡單,如何做大被認為是最大的挑戰,真到了快速增長的階段,很多創始人才意識到,最大的挑戰不是來自于業務。快速增長的公司,為何稍不注意就會在管理上出問題?虎嗅為此采訪了企業管理專家:SAP 中國區高級副總裁,高科技行業群總經理姚一兆,他認為初創企業早期靠領導力帶動; 進入高增長、快車道后,必須靠價值觀和管理體系雙驅動,避免人治。從以下三個層面搭建企業管理的體系架構: 小前臺(確保業務發展靈活多樣)、大中臺(確保資源共享、統一支持)、公司級運營平臺(包括人、財、物、數據的系統化、標準化,做到風控和管理并舉)。尤其需要借鑒德國「工匠精神」——先進管理哲學方法論和相應軟件工具來規范企業,練好內功。

思必馳也成立了平臺事業部,做底層的技術解決方案,在平臺事業部之上的 IoT 事業部、車聯網事業部負責對接客戶,根據客戶需求在底層操作系統上做定制化的解決方案,同時,還會把客戶共性的需求反饋給平臺事業部改進底層操作系統,不需要再重復開發。

在高始興看來,人工智能和移動互聯網的快速迭代不同,它是一個比較重的行業,終端鏈條長、行業滲透慢,技術驅動特別重要。

思必馳做了兩件事把技術驅動做得更深入:一是成立人工智能研究院,以自然語言交互為核心,聯合高校師生進行新技術研究,思必馳掌握知識產權的商業化權利;另一個是建立基金,整合社會資本,通過投資生態鏈上的企業,來支持思必馳的技術創新,提升終端和行業覆蓋。

高始興說,公司出了問題,最大的責任就出在 CEO 身上。做企業會慢慢發現,創始人越往上走責任越大,會越來越孤獨,功勞都是大家的,過錯都是自己的,否則就別做創始人。

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原文標題:都從寒冬熬到了風口,公司怎么還更難做了?| 中國獨角獸豹變之路

文章出處:【微信號:sapdaily,微信公眾號:SAP天天事】歡迎添加關注!文章轉載請注明出處。

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