剛開始進(jìn)入印度市場，vivo一切都非常艱難。而5年后，vivo目前在印度已經(jīng)擁有超過70000家零售商，工廠產(chǎn)能也已經(jīng)達(dá)到2500萬。

出師不利，陳志涌吃了閉門羹。他在CROMA公司采購部負(fù)責(zé)人的門口等了三個(gè)小時(shí)，對方非常傲慢，僅僅給了他五分鐘，且提出了三個(gè)非常苛刻的條件，他一個(gè)也無法答應(yīng)。

那是2014年，剛剛加入vivo印度公司的陳志涌，拜訪CROMA公司部門負(fù)責(zé)人。CROMA是一家在印度非常強(qiáng)勢的渠道商，相當(dāng)于國內(nèi)的國美和蘇寧。

剛開始進(jìn)入印度市場，vivo一切都非常艱難。直到5年后，vivo海外布局終于成效初顯。

2017年初， Counterpoint Research在報(bào)告中指出，2016年第四季度在印度市場中的前五名中，中國手機(jī)品牌占到4位，vivo排名第二僅次于三星，市場份額為10%；Canalys官方網(wǎng)站信息則顯示，2019年第一季度印度手機(jī)市場，中國產(chǎn)手機(jī)占了60%以上的份額，vivo 2019年第一季度的年增長率達(dá)到108%。

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萬事開頭難

vivo正式進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域是2011年，直到2016年上半年，名不見經(jīng)傳的vivo市場占有率達(dá)到了4.8%，位列中國市場前五，一朝成名。此后，眾多分析vivo逆襲的文章，把專注線下渠道和注重廣告營銷列為其成功的重要原因。

2014年，vivo開始全面進(jìn)軍海外市場，印度亦在其海外市場版圖。那一年也被譽(yù)為中國品牌的出海元年，小米、oppo、vivo、華為、金立都已布局海外市場。

那時(shí)國內(nèi)消費(fèi)者對vivo的印象還停留在：從中國衛(wèi)視當(dāng)紅綜藝節(jié)目里不斷穿插的vivo廣告，到遍布縣城村鎮(zhèn)的專賣店門口不斷更換的vivo的廣告畫面……而關(guān)于vivo這家公司本身，則顯得低調(diào)而神秘。

陳志涌于2002年加入步步高，工作了4年離開，之后他一直在印度市場打拼，2014年，當(dāng)vivo準(zhǔn)備走向印度的時(shí)候，陳志涌覺得自己可以發(fā)揮價(jià)值。

近年來全球和中國智能手機(jī)市場增速下滑，Conterpoint的數(shù)據(jù)顯示，印度的智能手機(jī)用戶超過4個(gè)億，成為中國之外的第二大市場。因此近年來，印度成為中國手機(jī)品牌的必爭之地，也是他們走向全球化的非常重要的一站。

陳志涌重新回到vivo的時(shí)候，他已經(jīng)在印度市場上工作了17年。他要如何幫助一個(gè)新的品牌在一個(gè)陌生的國度打開銷路？

“有兩個(gè)認(rèn)知要去突破，確實(shí)當(dāng)時(shí)比較難。一個(gè)是消費(fèi)者對中國企業(yè)跟中國品牌的認(rèn)知問題，第二個(gè)是當(dāng)時(shí)的合作伙伴對中國企業(yè)品牌的認(rèn)知問題。”陳志涌敘述。

像拜訪CROMA這樣的公司，被拒絕成為工作中的常態(tài)。不得已，陳志涌和他的同事們，那時(shí)他們只有5個(gè)人，把視角投向了一些中小型渠道商，比如城市一些個(gè)體店面都是他們開拓渠道的目標(biāo)群體。

印度的這些手機(jī)門店有的一個(gè)月可以銷售500臺手機(jī)，有的可以銷售200臺，有的只能賣幾十臺手機(jī)。但起初，這些店對vivo都是不信任的。

陳志涌和他的同事們一邊開拓著路邊小店，一邊開拓著印度的分銷商。印度分銷商的開拓也比較難，因?yàn)樵谟《缺就潦謾C(jī)廠商和分銷商之間都有賬期，但vivo和分銷商之間是要求現(xiàn)款的。

vivo公司的高層和陳志涌想把vivo在國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到印度市場。vivo在印度的大區(qū)經(jīng)銷商全部是中國國內(nèi)的經(jīng)銷商過去做，而本地的終端促銷員全都是由經(jīng)銷商直接簽署工作合同，并統(tǒng)一培訓(xùn)。

一個(gè)新品牌初來乍到，又不愿意改變自己的一些基本規(guī)則，因此創(chuàng)業(yè)艱難就是一種常態(tài)。

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打開局面

半年的時(shí)間，陳志涌覺得vivo在印度市場慢慢打開了局面。

vivo并不是簡單的將中國市場的機(jī)型引入到印度，推出了本地化的產(chǎn)品。“賣出去的vivo手機(jī)在印度消費(fèi)者群體里有了口碑效應(yīng)”，陳志涌介紹，“vivo的手機(jī)賣出去后的返修率很低，vivo團(tuán)隊(duì)對零售商的服務(wù)確實(shí)也比競爭對手可能要好一些。”

vivo開始在印度本土招募地推人才，vivo印度團(tuán)隊(duì)的高層開始著手制定拜訪門店制度，包括哪些步驟，涵蓋哪些過程。和國內(nèi)的門店拜訪制度有相似的地方，但根據(jù)印度的本土文化也做了一些調(diào)整。

陳志涌介紹，“印度店的老板好面子，關(guān)心生日，結(jié)婚紀(jì)念日，這些都是需要記得的；還有我們的業(yè)務(wù)員去店里，通常會帶上水杯，如果不帶，店老板會付錢買很大瓶的可樂……這些都是細(xì)節(jié)和小事情，但他們能感受到vivo的尊重”。

“我不是不想喝店老板的可樂，是我不想花他們的錢……vivo拜訪流程制定的比較細(xì)，會從店老板的出發(fā)維度想問題，盡管偶爾有些員工執(zhí)行不到位，但這是極少數(shù)。經(jīng)年累月，很多零售商就會覺得vivo的人都很謙卑。”陳志涌解釋。

此外，在零售政策上也有一些調(diào)整，最大化的保證零售商的利益，比如調(diào)價(jià)補(bǔ)差。

vivo規(guī)定，零售商店里還沒賣到消費(fèi)者手上的貨，如果vivo公司降價(jià)了，公司都會按照新的價(jià)格補(bǔ)貼給零售商，因此，和vivo做生意的零售商有安全感。

一年后，當(dāng)初讓陳志涌吃了閉門羹的CROMA，開始和vivo正式合作，每個(gè)月銷售20多萬臺。

vivo在印度的廣告營銷開始收獲效果。早在2015年10月，vivo就斥巨資與 BCCI(印度板球總會)達(dá)成合作，正式成為IPL主冠名合作伙伴。

“vivo拿了冠名權(quán)之后，對零售商、分銷商和渠道商來說，他們的信心都提升了”，陳志涌解釋，“他們覺得vivo是在印度要做長期生意的，而不是賺一筆錢就走了”。

中國廠商在印度的淘金史，可以追溯到2000年。從金立到聞泰，再到中興子公司，曾經(jīng)印度的“本土一哥”Micromax的手機(jī)多數(shù)由中國的公司合作生產(chǎn)。印度本土的的手機(jī)廠商Intex、Lava在初期的崛起也基本依賴于中國的產(chǎn)業(yè)鏈。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在2012年前后，深圳就有120家企業(yè)以O(shè)DM方式進(jìn)入印度。當(dāng)時(shí)的中國手機(jī)在印度市場上總被貼上“低價(jià)”、“代工”的標(biāo)簽。

當(dāng)vivo和其他一眾中國手機(jī)品牌再次進(jìn)入印度市場，當(dāng)?shù)睾献骰锇閷λ麄兂錆M了懷疑。

經(jīng)過中國手機(jī)品牌在印度的數(shù)年深耕，“目前在印度的幾個(gè)中國的手機(jī)品牌，口碑都不錯(cuò)，我們一起改變了印度消費(fèi)者對中國企業(yè)以及中國產(chǎn)品的看法。”這是陳志涌自己收獲的成就感。在印度工作的這些年，陳志涌希望中國企業(yè)像當(dāng)年的松下、索尼這些品牌一樣出色。

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失控與調(diào)整

走在印度德里的大街上，陳志涌往往會有一種時(shí)光倒流的感覺，矮舊的磚房，簡陋的小吃檔，扎堆的廣告牌，十年前中國三四線城鎮(zhèn)大致如此，只是地點(diǎn)換了，手機(jī)的品牌商也換了，但競爭是更古不變的主題。

為了快速占領(lǐng)印度本土市場，vivo印度公司開始把貨鋪到更多的門店，也開始招募更多的導(dǎo)購員和銷售員，初期，這些策略都是卓越成效的，極大了拉動了印度本土的銷量。

vivo在2014年底進(jìn)入印度市場后，用了8個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品成功進(jìn)駐了28個(gè)邦，200余城市。但打開市場后，渠道管理不善和線下過度投放等等問題就凸顯出來。

在一線奔波的陳志涌就發(fā)現(xiàn)了問題：盡管手機(jī)銷量是增長的，但效率卻變低了，管理的問題開始凸顯出來——團(tuán)隊(duì)的管理跟不上；門店的管理跟不上；導(dǎo)購員的管理也跟不上。

此外，渠道的秩序變亂，區(qū)域間竄貨，這個(gè)區(qū)域的零售商把貨低價(jià)賣給到另外一個(gè)區(qū)域的零售商，損害到大多數(shù)零售商的利益。

陳志涌告訴《深網(wǎng)》，這種失控的狀態(tài)維持了三個(gè)月，vivo印度公司進(jìn)行了一些調(diào)整。

“一方面，我們把零售商的利潤合理化，利潤太高就會產(chǎn)生亂價(jià)串貨；另外，一些無效的門店，一個(gè)月十幾臺機(jī)器甚至一臺都賣不出去，我們就不去合作；一些未經(jīng)培訓(xùn)不正規(guī)的銷售員、與店老板協(xié)商裁掉。”陳志涌透露。

那一時(shí)期，vivo印度高層需要解決的不僅僅是管理失控的問題，還有品牌廣告投放效率低下的問題。

“在印度，vivo不僅投電視廣告也投戶外廣告，戶外廣告的轉(zhuǎn)化率非常低，這就意味著我們沒有投到該投的地方，在無效地帶導(dǎo)致了浪費(fèi)。再加上我們拿了BCCI的冠名，有重復(fù)低效的地方。”陳志涌介紹。

經(jīng)過調(diào)整后的vivo開始發(fā)力，2016年第四季度，vivo的市場份額翻了一番。那一時(shí)期，去印度旅游的中國人能明顯感覺到，vivo和OPPO的招牌，幾乎盤踞著所有核心地帶的廣告位。

vivo還找來了寶萊塢最具號召力的明星阿米爾·漢擔(dān)當(dāng)品牌宣傳大使。陳志涌認(rèn)為，這種大手筆的品牌投入再一次提升了品牌的知名度。

此時(shí)，小米等中國公司也開始在印度市場上發(fā)力，數(shù)據(jù)顯示，2016年第四季度，中國品牌手機(jī)的市場份額已從一年前的14%猛增至46%；從2018年全年數(shù)據(jù)來看，中國手機(jī)品牌廠商已經(jīng)占據(jù)了印度市場份額的半壁江山，而在2014年，這個(gè)數(shù)字只有17%。

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未來五年的挑戰(zhàn)

當(dāng)下，印度本土市場上的競爭，依然是藍(lán)海。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2016年，擁有14億人口的中國，智能手機(jī)市場年出貨量超5億，而印度智能手機(jī)出貨量不到2億，尚有過半數(shù)人使用功能機(jī)。

目前vivo手機(jī)在印度已經(jīng)擁有超過70000家零售商，vivo在印度的工廠，當(dāng)下產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到2500萬，陳志涌認(rèn)為，印度手機(jī)市場和中國的競爭格局差不多，但遠(yuǎn)沒有中國市場競爭激烈。

中國手機(jī)行業(yè)經(jīng)過2018年的激烈競爭，進(jìn)入了四強(qiáng)爭霸的競爭格局。但這并不意味著終局，在金立、錘子、樂視手機(jī)式微后，對于華為、小米、oppo、vivo這些手機(jī)廠商來說，市場已成紅海。

來自IDC的數(shù)據(jù)也顯示，2018年世界智能手機(jī)供貨量比2017年減少4%，約14億部，連續(xù)2年出現(xiàn)下滑。四強(qiáng)中，亦是幾家歡樂幾家愁。2018年小米和oppo的出貨量的下滑，但華為和vivo卻逆勢增長。

IDC數(shù)據(jù)顯示：2018年vivo的市場份額為19.1%、出貨量為7600萬臺，增幅達(dá)到了10.8%；對于vivo的逆勢增長，業(yè)內(nèi)分析人士指出，這是因?yàn)?018年，vivo通過全面屏+屏下指紋技術(shù)，向高端進(jìn)軍，拉升了品牌的形象。

在印度，vivo走的也是高端路線。

陳志涌介紹，“在印度，vivo做到了目前中國手機(jī)廠商里面單價(jià)最高的，目前主打機(jī)型是2000-3000的價(jià)位。2019年正在熱賣的V15pro被印度消費(fèi)者作為禮物送給政府官員和寶萊塢明星。”

“這跟vivo在印度市場的策略有關(guān)系，我們起初的策略就是告訴本土的消費(fèi)者，我們不賣便宜的產(chǎn)品。線上媒體、地面的海報(bào)、電視廣告、vivo的產(chǎn)品跟品牌的任何觸點(diǎn)，我們都在統(tǒng)一傳遞一種有品質(zhì)的感知價(jià)值。”陳志涌解釋。

vivo已經(jīng)進(jìn)入印度五年，第二個(gè)五年，在陳志涌看來，依然是充滿了危機(jī)和挑戰(zhàn)，“我們的能力怎么能夠再跟上？我們現(xiàn)在競爭的對手全是全球性企業(yè)，我們怎么去補(bǔ)全我們的能力？”

目前vivo的門店拜訪模式競爭對手也在學(xué)習(xí)，但在陳志涌看來，“這些是vivo的文化，能否維護(hù)好渠道商關(guān)系，靠的是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，以及企業(yè)文化在團(tuán)隊(duì)里的傳承。”

當(dāng)下在印度的競爭中已取得一定成績的vivo，在下一個(gè)五年目標(biāo)是什么？“vivo還在路上”，陳志涌如此回答。